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　　主持人孫愈：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓，大家下午好！歡迎大家來參加中國建筑裝飾協(xié)會廚衛(wèi)工程委員會2015年年會暨第二屆家應(yīng)用發(fā)展論壇“廚衛(wèi)篇”，我是廣東廣播電視臺新聞主播孫愈，很高興受主辦方的邀請來主持此次論壇，此次論壇我們將圍繞著廚衛(wèi)家居應(yīng)用的不同緯度來進(jìn)行探討。

　　在今年的政府工作報(bào)告中，李克強(qiáng)總理提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，引起了各行各業(yè)的競相追逐。互聯(lián)網(wǎng)+給我們的生活帶來了哪些影響？互聯(lián)網(wǎng)+將我們的打車變成了嘀嘀打車，互聯(lián)網(wǎng)+讓我們的生活更加便利，更加使社會效率提高了。

　　今天我們舉辦這樣的論壇恰逢其時，為在座各位傳統(tǒng)企業(yè)家?guī)磙D(zhuǎn)型升級的思考，同時如何能夠應(yīng)用好互聯(lián)網(wǎng)這個工具，使企業(yè)發(fā)展的更好，我們也期望聽到業(yè)界大咖的思考和答案。

　　有這么一個人，創(chuàng)業(yè)10年，創(chuàng)立超過10家公司，每家都有可觀盈利，從未拿過任何形式的風(fēng)投；不建渠道做網(wǎng)銷，顧客老帶新轉(zhuǎn)化率超過10%；利用“互聯(lián)網(wǎng)+”，憑一己之力，解決了特斯拉令人頭疼的充電樁難題。他獨(dú)創(chuàng)“裂變創(chuàng)業(yè)”，被列為中歐國際工商學(xué)院必修案例，他登上北京大學(xué)、一席、斯坦福大學(xué)、康奈爾大學(xué)等頂級殿堂，講述創(chuàng)業(yè)故事。

　　他就是被稱為傳統(tǒng)企業(yè)吃互聯(lián)網(wǎng)螃蟹第一人的芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁——宗毅。今天我們廚衛(wèi)委特意請到了宗毅先生，請他來跟與會嘉賓共同分享探討傳統(tǒng)企業(yè)如何用互聯(lián)網(wǎng)的工具達(dá)到轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)，希望對在座的企業(yè)家有所幫助和啟發(fā)，我們掌聲歡迎。

芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁演講宗毅

　　宗毅：非常榮幸，今天有機(jī)會在這里講述一下我們的創(chuàng)業(yè)故事。

　　剛才我聽了主持人介紹，在座都是來自于衛(wèi)浴及家裝行業(yè)的大佬們，我們企業(yè)的故事是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的故事，今天這樣的案例很少，今天我講的是企業(yè)制度的問題，所有人在轉(zhuǎn)型的時候都面臨很大的困惑，我也遇到過很多這樣的傳統(tǒng)企業(yè)老板，都做的很大，但是在轉(zhuǎn)型的時候，非常困難，甚至覺得不可能，主要是方法出了問題。

　　今天我講的是我們企業(yè)的制度，從制度開始講起。企業(yè)和國家是沒有區(qū)別的，如果你的制度不對，想轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)不過來的，不同制度的國家，在不同歷史時期的優(yōu)勢是完全不一樣的，如果你不能抓住歷史優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變你的制度，就基本上不可能轉(zhuǎn)型。

　　我演講的題目是《裂變創(chuàng)業(yè)&無邊界》，分兩大部分，前面一部分公司制度，后面一部分是我今年做的事情，這個事情會給大家一個感覺，你做的事情好象和你從事的行業(yè)是沒有關(guān)系的，但是這個就是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

　　我是中國第一個憑一己力，修補(bǔ)了南北特斯拉充電之路的，從那以后我的裝束和這張照片差不多，我2002年創(chuàng)業(yè)，非常傳統(tǒng)的企業(yè)，50萬起家，和很多老板一樣特別窮。我自己是順德出來的，在這之前是華寶空調(diào)的，公司以前是很牛逼的，后來被科龍兼并，我自己作為技術(shù)干部被科龍撤職了，當(dāng)時28歲，在私企做了三年，這三年我經(jīng)歷了很大的改變。2002年開始做自己的公司，50萬起家，06年啟動裂變創(chuàng)業(yè)制度，完全是因?yàn)楦吖茈x職，恰恰因?yàn)檫@個制度讓我們在2001年轉(zhuǎn)型成功。聽我的故事大家不要看我做的多大，如果我轉(zhuǎn)型了，在2012年死掉，在2013年又開始騰飛。2010年轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，2012年裂變創(chuàng)業(yè)的制度進(jìn)了中歐創(chuàng)業(yè)營，這是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)為主的人員組織。我現(xiàn)在發(fā)覺這個世界好象是兩個世界，一個是傳統(tǒng)企業(yè)世界，另外一個是互聯(lián)網(wǎng)的世界，這兩個世界都不小，但是這兩個世界用的語言是不一樣的，能夠在兩個圈子來回走的人是很少的，我算其中一個，不小心進(jìn)了那個圈子，現(xiàn)在又用做那個圈子的方法做這個圈子。2013年畬族工業(yè)節(jié)能，14年公益打通南北充電之路，2015年進(jìn)入馬云的湖畔大學(xué)一期，這個案例變成中歐商學(xué)院和湖畔大學(xué)1號案例，就是因?yàn)橛幸欢ǖ耐茝V價(jià)值。

　　我們企業(yè)的產(chǎn)品，空氣能熱水器，我們公司和大部分廠家有一個區(qū)別，完完全全是用互聯(lián)網(wǎng)做營銷，節(jié)能70%，在提供熱水的同時提供冷器，我們利用同樣的平臺在互聯(lián)網(wǎng)賣美國潤索的凈水系統(tǒng)。我們用同樣的平臺在互聯(lián)網(wǎng)賣空氣凈化器，這個不是普通的，是有全新風(fēng)的。我們在技術(shù)平臺選擇產(chǎn)品，相對來說安裝比服務(wù)重，但是又可以通過互聯(lián)網(wǎng)來營銷的產(chǎn)品。這個是我們商務(wù)產(chǎn)品，取代中央供暖，我們做的所有產(chǎn)品大的就是取代鍋爐，取代原來的燃?xì)鉄崴鳎?jié)能減排。這個圖片是珠海給長隆海洋世界設(shè)計(jì)的圖片，相信很多朋友都去過，大家去過以后，很少有人會思考為什么在廣東可以養(yǎng)北極熊和企鵝，這個就是我們公司的作品，我們同時可以提供很冷的水，水體是我們做的，包括番禺的長隆也是我們做的。很少有人問到廣東為什么那么多溫泉，80%的溫泉也是這個行業(yè)做的，大家泡的溫泉大部分都是假的。為什么我們行業(yè)做了？因?yàn)楣?jié)能，燒鍋爐燒不起。

　　我們用了互聯(lián)網(wǎng)節(jié)能管理技術(shù)幫印刷行業(yè)做烘干，在座有做印刷行業(yè)可以給我聯(lián)系，代替原來電鍋爐烘干，節(jié)能率90%，這個不可想象，我們有熱回收技術(shù)，把大量的熱能回收回來，這個都是錢。

　　這個是我們最新的商業(yè)模式，相當(dāng)于用U+的模式做家庭節(jié)能，目前在杭州、南京、蘇州這幾個地方試點(diǎn)，因?yàn)槟沁叢牧鲜莿傂瑁蠹疑钏揭脖容^高，但是我們的特點(diǎn)是用用戶的家庭做展示，著重培養(yǎng)粉絲。這在以前這個行業(yè)是不可想象的，這個行業(yè)和在座的各位行業(yè)是一樣的，我們做采暖，衛(wèi)浴的客戶群體是一樣的，我們的展示是用了用戶的家庭，我知道在座各位的行業(yè)你們要開非常非常昂貴的展示廳才能夠把東西賣出去，這一塊現(xiàn)在占用大家很大的資源，現(xiàn)在的消費(fèi)者習(xí)慣開始改變，你的展示廳開的再漂亮，他可能也不去，你會很糾結(jié)，不開別人認(rèn)為你不行，開沒有人們大用。

　　我們這個制度的起源就是裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)民主化的過程，04年我們國內(nèi)營銷總監(jiān)離職，怎么都留不下，后來他自己去創(chuàng)業(yè)，他覺得宗毅沒有什么了不起，我們公司很多東西都是他做的。今天李總理忽悠大家都創(chuàng)業(yè)，雖然創(chuàng)業(yè)的成功率特別低，搞的我們這些企業(yè)很麻煩，不小心他們都去創(chuàng)業(yè)了，結(jié)果我們搞的公司沒人管。在這個時候發(fā)覺，如果你不提供一種制度，讓這些人留住，他就去創(chuàng)業(yè)，他創(chuàng)業(yè)能干什么?當(dāng)時我們的營銷總監(jiān)出去以后開了一間和我們一樣的公司，他知道的就是我的客戶，他不怎么搶我的客戶已經(jīng)很對得起我了。但是他知道我們所有的秘密、成本、售價(jià)、配置、技術(shù)等等，包括我做過的壞事，他都知道。這個時候我很擔(dān)心，不能讓這種事情再發(fā)生，我相信這兩年這種事情特別多，國家鼓勵創(chuàng)業(yè)，能不能創(chuàng)業(yè)的人都去創(chuàng)業(yè)了，所以各位把自己的高管看好。當(dāng)時我就想他就是想當(dāng)老板，讓他當(dāng)吧，我們曾經(jīng)商量過把公司的股份賣給高管，一個是當(dāng)時我們公司已經(jīng)不錯了，賺錢，股份價(jià)格也不低，我們當(dāng)時內(nèi)部不統(tǒng)一，一個用什么價(jià)賣給他，賣貴吧買不起，還有部分股東根本不愿意買，后來這個事就放下了。直到2005年我終于有一個機(jī)會，我們公司有一個很厲害的產(chǎn)品剛剛開始做，有一個碳換熱器，沒有供應(yīng)商要進(jìn)口，利潤非常高，1元材料成本可以賣4元，這對傳統(tǒng)制造業(yè)來說非常有誘惑力，當(dāng)時我就想要自己做，要是沒有04年的事情我開一個車間就做起來了，后來就想用這個項(xiàng)目團(tuán)結(jié)我的高管，當(dāng)時我把6位高管叫到一起，你們每人出5萬元，我們一起湊50萬再把這個事做起來，大家不要小看50萬，可以做很多偉大的事情，阿里巴巴就是50萬做起來的。那個時候?qū)@個項(xiàng)目做成很有信心，他們也很有信心，所以他們也很高興，晚上回去開會，第二天回來180度大轉(zhuǎn)彎，還是給我打工，不參與。我當(dāng)時很奇怪，為什么？他們也不說，后來一個一個打聽，原來下面有兩位同事是以前被原來的老板忽悠過，給股份或者給干股不兌現(xiàn)。后來沒有辦法，一個一個去做工作，這6個人用了一個月時間，終于有4個人在我的威逼利誘之下算是勉強(qiáng)入股，有另外2個人死活不入，我當(dāng)時下定決心一定要讓這兩個人后悔一輩子，一定要讓這個公司盡快賺錢。很快股份就到位了，湊了60萬，剩下的錢就是我和另外一個原始股東出的，我們設(shè)定一個計(jì)劃8個月投產(chǎn)，我那時候發(fā)現(xiàn)他們突然完全變掉了，24小時不休息，7個月這個公司投產(chǎn)，等于提前了整整一年投產(chǎn)，也幫了自己大忙，那一年采購成本下降了很多。我用了400萬對于這個小公司，第一年利潤100多萬，到年終就說如何分錢?后來我們決定分一半，自己原來老公司前三年沒有分過錢，不是因?yàn)椴粧赍X，而是因?yàn)橐l(fā)展，這個小公司分一半的錢，一半就是60萬，就是為了湊百分之百分紅率，第一年投入百分之百分紅，多刺激？為什么要這么高？就是為了讓那兩個人后悔一輩子，效果特別好。

　　這個行業(yè)還是有很多關(guān)聯(lián)的東西可以做，第二年開始做第二個公司，第二次我當(dāng)時準(zhǔn)備對員工融100萬，不是因?yàn)槲倚枰?00萬，而是因?yàn)槲矣X得要穩(wěn)住20個人，每人平均5萬，結(jié)果這20個人一夜之間湊了220萬，和第一次有本質(zhì)的區(qū)別，第一次花了一個月，第二次大家都很有錢，都說能不能多入點(diǎn)。從那以后，我們就一路搞下來，為什么我的公司比較多，我并不是投資人，真的是做實(shí)業(yè)。