兩種模式也是各有利弊：

　　本地化經(jīng)營(yíng)模式，可以充分利用當(dāng)?shù)氐母鞣N人脈資源和社會(huì)資源。在承接工程項(xiàng)目，采購(gòu)物質(zhì)，勞務(wù)和設(shè)備租賃時(shí)因?yàn)橄嗷チ私舛梢詼p低交易成本，弭除交易風(fēng)險(xiǎn)，甚至可以較多地延長(zhǎng)賬齡，在遇到困難時(shí)也容易得到政府部門的關(guān)照和支持。得到金融機(jī)構(gòu)信貸支持也相對(duì)容易些。但這種模式有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是區(qū)域經(jīng)濟(jì)因經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)而處于低谷時(shí)，施工企業(yè)會(huì)承接不到使企業(yè)保持盈虧平衡的合同量。如果區(qū)域經(jīng)濟(jì)較快從低谷中走出，問(wèn)題不大;如果區(qū)域經(jīng)濟(jì)在低谷呆的時(shí)間足夠長(zhǎng)，則企業(yè)可能難以為繼而出問(wèn)題。本地化經(jīng)營(yíng)模式的另一個(gè)問(wèn)題是產(chǎn)品不可能太專一。因?yàn)樘珜Ｒ痪碗y以接到企業(yè)生存所需的產(chǎn)值合同，企業(yè)自然而然想到增加產(chǎn)品種類。如既做房建又做土石方，又修路造橋又去搞裝修，產(chǎn)品種類多就難以形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成品牌優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。有些走極端的企業(yè)為了解決這個(gè)問(wèn)題甚至被動(dòng)走向多元化之路，辦酒店開舞廳不一而足。

　　外向型經(jīng)營(yíng)模式不容易受區(qū)域性經(jīng)濟(jì)周期的影響。一家施工企業(yè)無(wú)論其規(guī)模大小，其產(chǎn)值所占全國(guó)建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例都是微不足道的，因此外向型施工企業(yè)用于應(yīng)對(duì)全國(guó)性經(jīng)濟(jì)周期的手段和途徑較多，進(jìn)而可以基本消除這種周期性影響。外向型經(jīng)營(yíng)模式在產(chǎn)品的選擇上更有騰挪的空間，可以選擇單一產(chǎn)品而形成自己的品牌和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)然，做一家外向型施工企業(yè)的難處和風(fēng)險(xiǎn)也是明擺著的。外向型意味著遠(yuǎn)程管理，此時(shí)距離會(huì)變成一件很大的事情。遠(yuǎn)距離談戀愛(ài)是件事情，遠(yuǎn)距離施工更是件事。遠(yuǎn)距離管理是件技術(shù)活，甚至需要建立一種企業(yè)文化相配合。

　　企業(yè)對(duì)模式的選擇，表面上看具有隨意性，至多只是經(jīng)營(yíng)者的偏好，而實(shí)際上施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定于企業(yè)的DNA，而往往不以某個(gè)人，甚至企業(yè)創(chuàng)始人的意志而轉(zhuǎn)移。既然企業(yè)的DNA決定了施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，那么要改變經(jīng)營(yíng)模式就變得幾乎不可能了。如前面提到的，特別會(huì)申報(bào)資質(zhì)特別會(huì)接工程的企業(yè)，讓它去自營(yíng)做工程，不如干脆把它殺了算了。但也有些企業(yè)可能可以轉(zhuǎn)型成功。如那些對(duì)掛靠管理比較到位，從而積累了一批管理人才和技術(shù)人才，也積累了一些工程經(jīng)驗(yàn)，再加上原先也有一些施工基礎(chǔ)的，如果下決心轉(zhuǎn)成自營(yíng)，也是有可能成功的。