分包還是總包？一字之差，給企業(yè)帶來的影響卻可能是巨大和深遠的。總包打交道的是業(yè)主、審計、財政、政府官員。而做分包、轉(zhuǎn)包與掛靠，打交道的基本上是總包單位里的人。有的施工企業(yè)寧可在政府官員、業(yè)主那里低聲下氣委身求人，也不愿意在同為施工方的人面前矮人一截，這就是企業(yè)價值觀。

　　分包、轉(zhuǎn)包、掛靠還有一件事是有些企業(yè)無法接受的，那就是項目部掛的不是自己企業(yè)的牌子，空中高高飄揚的不是自己企業(yè)的旗幟，所有書面資料上那顆鮮紅的印章是他人的，甚至不能穿戴印有自己企業(yè)LOGE的工作服安全帽（這一點去央企做分包轉(zhuǎn)包特別明顯，自已不做工程，當轉(zhuǎn)包老板，還不讓人知道自已是這么干的），這對于那些因為想做企業(yè)而去賺錢的人來說是無法忍受的;而對于那些為了賺錢而去做企業(yè)的人來說，無所謂啦，小意思啦。這也是企業(yè)價值觀。

　　我有一位EMBA同學，是藥企的股東加高管，他對于有些藥企去醫(yī)院找醫(yī)生推銷藥品嗤之以鼻，我告訴他這是企業(yè)價值觀不同而引發(fā)的。他瞪大眼睛盯了我好幾秒，說，老毛，你的觀點很新穎很獨到。我說有什么新穎的，只是你沒有好好看書而已。

　　如果你不想全國四處奔波，可以選擇只在一個區(qū)域做，給你做地頭蛇的機會。但你得當萬金油，什么都得會做。因為在一個較小的市場區(qū)域內(nèi)，不太可能單一建筑產(chǎn)品就讓你吃飽喝足。你基本上得有什么做什么。但是呢，你必須得不比那些專業(yè)公司做得差。而且，你得在不同產(chǎn)品上與專業(yè)公司競爭。而且，你必須是在企業(yè)資源被分散到各產(chǎn)品線的情況下做的不比人家專業(yè)公司差，你說有多難。而且，你讓一群工科男一會兒去造橋，一會兒去蓋房子，與要了他們的命區(qū)別也已經(jīng)不是很大了（三個“而且”下來你感覺怎么樣？）。這就是施工企業(yè)只做一個區(qū)域市場的難處。

　　守著一個地方吃這碗飯，還有一個風險，不得不說。當此地域的經(jīng)濟處于周期性低谷的時期，建筑市場的這塊餅會變小很多，大家都會吃不飽穿不暖，你得準備棉衣過冬。否則在春天來臨前你可能已經(jīng)被凍死了。就在當下，有些施工企業(yè)正在寒冷的冬天里享受著沒有棉衣棉被的苦痛。

　　以上談下來，看似可以自由選擇市場與產(chǎn)品的施工企業(yè)經(jīng)營者，其實可以選擇的余地并不大，更談不上自由選擇。對于中小企業(yè)來說，普遍性人才不足導致崗位配置沒有那么隨心所欲，往往是邊干邊配。有時候事情做了一大截了，該配的人還不知道在哪呢。所以產(chǎn)品的選擇有時候從表面上看好像很隨意，實際上是受限于人才因素，有什么人干什么活。看菜吃飯，量體裁衣而已。

　　決定市場和產(chǎn)品的另一大因素是經(jīng)營模式，為什么？請允許花點筆墨細細道來。

　　施工企業(yè)的經(jīng)營原本沒有什么模式問題，干活給錢，給錢干活，就這么簡單。但改革開放幾十年卻衍生出好多種經(jīng)營模式。按產(chǎn)業(yè)鏈控制節(jié)點多少劃分，有企業(yè)自營模式（有人稱直營），轉(zhuǎn)包經(jīng)營模式、掛靠經(jīng)營模式；如果按經(jīng)營區(qū)域可以分為本地化模式和外向型模式。