2012年，中達建設(shè)在當(dāng)?shù)劂y行大力支持下，通過政府和監(jiān)管部門的努力，公司51%的股權(quán)被另一家企業(yè)收購。

　　2014年，中國民營企業(yè)500強、中國第一家特級施工企業(yè)、中國建筑業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、溫州市唯一一家建筑施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)——溫州中城建設(shè)集團有限公司遞交重整申請書。

　　2015年，申請人華豐建設(shè)股份有限公司因其不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且該公司資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)、明顯缺乏清償能力等為由，向法院申請破產(chǎn)重整。

　　隨著房地產(chǎn)拐點論的到來，嚴(yán)重依賴房地產(chǎn)的建筑施工企業(yè)的好日子也隨之消逝，接踵而來的是一連串負面新聞。中國建筑企業(yè)為何會走到今天這般地步?網(wǎng)絡(luò)上各種分析、報道的種種原因，有企業(yè)內(nèi)部的，也有外部的;有客戶方面的，也有銀行和供應(yīng)商方面的;有管理上的，也有投資決策上的，等等等等，但有些原因是共性的，需要其他建筑企業(yè)特別重視，本文總結(jié)了八點：

　　1、戰(zhàn)略定位不清晰

　　要么自身定位飄忽不定，要么多元化業(yè)務(wù)盲目擴張，要么抱著投機取巧撈一把的心態(tài)。沒有冷靜分析自身的能力和資源，到底能做什么、不能做什么業(yè)務(wù)，無法正確面對眼前的、短暫性機會的誘惑。理性的企業(yè)應(yīng)該在全面、客觀、深度調(diào)查、研究分析市場的基礎(chǔ)上，焦距于某一、兩個領(lǐng)域，那些“全面開花”卻處處碰壁的企業(yè)需要進行戰(zhàn)略收縮，尤其是建筑市場逐漸下行的時候。

　　2、投資決策拍腦袋

　　建筑總承包企業(yè)，覺得利潤低，往往會去搞房地產(chǎn)、收購子公司或涉跨境投資等項目。這些項目投資大、風(fēng)險大，一旦某個項目不順利，往往牽扯了公司大量的人力、物力和精力，華豐在利比亞項目上的投資失利，是其破產(chǎn)的導(dǎo)火索也是主要原因(引發(fā)銀行抽貸)。

　　3、內(nèi)部管理失控

　　無論是中城、華豐的破產(chǎn)還是中達的重組，都有一個共同的因素，就是內(nèi)部管理失控。所謂管理失控，就是公司總部對分公司、項目部在關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)(印章、資金、成本、現(xiàn)場進度、質(zhì)量、安全等)失去了控制，任其演變。

　　發(fā)生私刻法人印章、工程款飛過海、公司賬戶被莫名其妙凍結(jié)、個人攜款潛逃、現(xiàn)場管理混亂等現(xiàn)象，而公司總部要么不知情要么得到的是片面信息。沒有一套科學(xué)、成熟、穩(wěn)定的管理體系、制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，往往依賴員工自身的自覺。

　　4、對現(xiàn)金流不夠重視

　　企業(yè)一旦失去現(xiàn)金流，就等于一個人失去了造血功能，只能寄希望于外部輸血，不僅被動也是十分危險。

　　5、沒能處理好與銀行的關(guān)系

　　銀行從來都是嫌貧愛富，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生惡化，往往會從自身利益角度考慮抽貸或停貸，這對于在危機中苦苦掙扎的企業(yè)來說，就是落井下石、致命一擊。