我國建筑業(yè)在積極應對市場競爭環(huán)境的同時，穩(wěn)步推進行業(yè)改革，地方政府積極貫徹國有經(jīng)濟有進有退、有所為有所不為的方針，紛紛出臺相關(guān)政策，推進建筑業(yè)國有經(jīng)濟布局的戰(zhàn)略性調(diào)整，完善建筑業(yè)所有制結(jié)構(gòu)。在此大背景下，國內(nèi)眾多中小施工企業(yè)，紛紛走上改制之路。

    然而，由于建筑施工企業(yè)歷史包袱重、員工數(shù)量多、固定資產(chǎn)大，一些企業(yè)在改制過程中出現(xiàn)諸如產(chǎn)權(quán)改革不到位、法人治理不規(guī)范、股權(quán)進出機制不明確、企業(yè)管理水平不高等問題，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范法人治理已成為改制企業(yè)亟待解決的問題，開展“二次改制”以激發(fā)企業(yè)的發(fā)展和活力。本文將以某民營企業(yè)股權(quán)為例談二次改制。

    一、企業(yè)的基本情況及面臨的主要問題

    某建筑企業(yè)（簡稱“J公司”）是一家成立于建國初期的國有大型建筑施工企業(yè)。經(jīng)過幾代員工幾十年的不懈努力，特別是國有企業(yè)成功改制以來，J公司在大力發(fā)展主業(yè)的同時，積極開拓相關(guān)產(chǎn)業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為一家集開發(fā)、設(shè)計、施工、建材等于一體的綜合建筑集團企業(yè)，成為當?shù)亟ㄖ┕て髽I(yè)的一面旗幟。

    得益于當?shù)卣P(guān)于國有企業(yè)改制的政策，J公司在改制時并沒有采用當時最為常見的“全員持股”模式，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)總體比較合理，股東人數(shù)不超過50人，經(jīng)營層持股比例50%左右，其余為公司骨干員工（主要是中層干部，以及部分普通員工，以隱形股東形式出現(xiàn)）持有。

    然而，由于企業(yè)改制時方案設(shè)計及資金等方面的原因，J公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面存在以下幾個方面的問題：

    一是股東身份復雜。股東包括公司高層、職能部門和基層單位負責人，還有已退休人員、離職人員，以及不在持股范圍內(nèi)的公司在職人員（隱形股東）等，身份極其復雜。

    二是股權(quán)缺乏活力。由于缺乏股東的進退機制，公司股東10多年來一直沒有根據(jù)人員崗位的變化進行調(diào)整，公司現(xiàn)有中層管理骨干幾乎都不是公司股東。

    三是公司治理不規(guī)范。公司雖然建立包括股東會、董事會、監(jiān)事會等在內(nèi)較為完整的治理結(jié)構(gòu)，但相關(guān)機構(gòu)職能發(fā)揮不到位、運作不規(guī)范，不利于公司持續(xù)成功。

    二、股權(quán)優(yōu)化方案設(shè)計與實施

    在對J公司進行深入調(diào)研訪談后，咨詢顧問組認為：必須在設(shè)計合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立完善的股東進退機制和公司治理結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)員工（特別是骨干員工）的活力，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定快速發(fā)展的目標。

    1、股權(quán)優(yōu)化的基本原則

    為打造百年基業(yè)，維護公司、股東和職工的利益，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的優(yōu)化應該堅持以下原則：

    原則一：有利于企業(yè)的長遠發(fā)展

    所有優(yōu)化思路和方案的初衷必須以有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，必須堅持以科學的管理思想為指導，不設(shè)計不利于企業(yè)發(fā)展的“特定方案”。

    原則二：有利于企業(yè)的相對穩(wěn)定

    企業(yè)自改制以來，公司在穩(wěn)步發(fā)展的同時，也存在諸如領(lǐng)導班子新老交替、骨干人才極為匱乏等問題。在方案設(shè)計時，必須考慮企業(yè)的穩(wěn)定性，在一些問題上可采用“老人老辦法、新人新辦法”的思路進行處理。

    原則三：有利于建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

    建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，是保證企業(yè)健康發(fā)展、規(guī)范管理者經(jīng)營行為、維護企業(yè)股東員工社會利益基礎(chǔ)。