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　　提前一步自覺市場化
　　
　　蘇健平進入時的中國室內成套用品總公司名為公司，實際上依然在執行一部分的政府職能——木材、不銹鋼等輕工產品原材料國家統購統銷，在一段時間內，公司40個人能完成3個億的年產值。這樣的背景下，公司從上到下，對裝飾工程這樣的小項目根本沒放在眼里。“關鍵是不想做生意，大家都是鐵飯碗。工資劃撥，按級別往上漲，房子是分配的，需要錢的地方不多，市場也沒太放開。大家的觀念是賺錢不是好事，出事怎么辦？”對于蘇健平來說，這樣的日子過得挺輕松，也沒什么壓力。
　　
　　這時的中國南方，市場化大潮洶涌，與北方人們過的日子完全不同。蘇健平也有同學下海去了深圳，“他們在外面搞得很好，有時回來，我看他們，眼神都不一樣。”這時，公司有了設計資質，蘇健平也慢慢地找一些設計的活干。“我們做很小的項目，比如北京王府井大明眼鏡公司。也能做幾百萬項目，和做原材料不可比，但也還可以。我親自做設計，督導施工，施工隊也是我們自己的，做起來也很好，也有收入，大部分是公司的，給點加班費。最后領導說給點提成吧，部門提成，這樣一走，就走下來。”

酒樓

　　后來，隨著國家改革往前走，部委機構精簡，市場放開，公司漸漸失去擁有的特權，領導開始坐下來考慮發展方向，而蘇健平在他自己的設計領域已小有成就。
　　
　　1997年，蘇健平和兩個同學——一個海歸、一個學院派人士，聯合起來成立了設計事務所，開始向社會承纜工程。而公司的設計中心也成為一個獨立的自負盈虧的部門，由蘇健平負責。
　　
　　2003年公司改制，提前一步自覺市場化的蘇健平并沒受到影響。“我從1992年開始，斷斷續續地做事，一直搞本行，單位吃不飽我到外面，工資對我幾乎忽略不計，經濟沒太大負擔，最重要的是自己有決定權。”