怎么說呢，其一對于傳統的那一套要升級，在原有品牌上創造新的品牌甚至品類，樹立新的價值體系，將原有的服務更加精細化。成為符合一部分中端甚至高端用戶的體驗，具體的戰略導向其實在經濟型酒店在這幾年的轉型中可見一斑。而其二，就是所謂的互聯網化品牌線，筆者認為同樣的互聯網也是需要分成高中低檔的，但在目前的業態中快速爭奪市場是企業最重要的一環，所以價格戰本質上是不可避免的，從互聯網家裝這一年多599，699，666套餐就可見一斑。當然整合供應鏈的功底也成為非常艱難的一環，這個自然不細說。

　　那么“高性價比”能為我們換來什么？我覺得這是在一開始就要考慮清楚的問題，家裝行業并不像其他產品一樣擁有很高的使用率，基本上在家裝就是一一錘子買賣，雖然執行周期長，工程中復雜，但用戶在結束之后很難在產生二次的消費。所以筆者認為純粹的粉絲經濟是并不現實的。有人會說我們可以在軟裝家電這個部分入手，作為入口切入后端市場，筆者認為在短期內這更不可能成為現實，舉個不恰當的例子：“你無法在360殺毒上點外賣”因為這個邏輯并不通，不能說你擁有了多少用戶就可以創造新的價值體系，這是在短時間內很難建立的，甚至將花費更高的代價。那么問題來了，“高性價比”如何保障自己不賠錢甚至小賺，筆者認為在短期內一定是在個性化升級上的文章。標準化的套餐是滿足基本需求的，打造一個真性價比套餐，滿足用戶在產品上的基本需求，這是在產品上最基本的屬性。而重點應該在更多的打造個性化的升級上。筆者所說的這種升級一定是滿足用戶需求的升級，而并非利用自己供應鏈體系中的產品提升檔次的拼湊。所以問題就來了，滿足用戶需求其實是互聯網家裝行業所要面對的最根本的問題，那么在互聯網這條品牌線上如何找到用戶需求。不排除會有一部分是來自于介紹、情感和利益趨勢而來的用戶，而這部分用戶仍然是很微妙的存在，在購買前和購買后這個階段，服務成為了更加重要的環節。他應該體現在支付款、客服、逐步建立信任感的標準化合作，以及后續的上門派單等一系列的透明化問題。

　　1）找準用戶需求“高性價比”

　　從目前打出互聯網家裝的企業來說，這一點已經基本做到了極致了，但從施工不談，從材料的量級上“透明”已經比之前的游擊隊好了很多（筆者一直認為互聯網家裝和傳統家裝本是同仇敵愾，他們共同的敵人是不規范的游擊隊和黑心作坊）所以在用戶初見產品的時候絕大部分會被互聯網家裝亮出來的主材所吸引，當然一分錢一分貨，市場上很多性價比真正高的主材并未出現在這些企業的名單里，這個原因一方面是用戶固有的品牌思維以及互聯網家裝企業的整體競爭關系導致了其產品供應鏈的局限性，但這也意味著用戶將有極大可能用到這個品牌中最劣質的產品，畢竟企業跟供應鏈之間還是你給我多少錢我就能給你造出什么樣的產品，只要不傷害到我們本身品牌形象就好。當然這是題外話，不過總體上說已經達到了“高性價比”的標準，有些細節以及對用戶的引導上還需要改進，筆者認為并非名牌才是“高性價比”如果還是依靠這種方式嫁接主材品牌去打動用戶，那未來必然還是會陷入死循環當中，這是筆者希望整個行業推動和調整的，特別是針對國內的根紅苗正產品又不錯的國產品牌，應當予以支持和重塑。