——金隅股份公司總裁姜德義訪談錄

金隅股份公司總裁 姜德義

　　金隅水泥的傳奇，始于“亂世”之中。

　　2001年底北京申奧成功后，周邊地區的水泥蜂擁而入，低價加賒賬使眾多原優勢企業深陷泥潭，市場混亂。在賒賬的最高峰2004年，北京、河北的應收賬款凈額分別達到了14.85億元、20.39億元!

　　2005年11月29日，金隅集團宣布成立水泥事業部和專門負責水泥營銷的金隅水泥分公司(金隅水泥經貿公司的前身)，拉開了水泥業務整合發展的序幕，當時金隅水泥的熟料產能還不到400萬噸，水泥產能不足500萬噸，混凝土產能不到60萬方。然而“星星之火可以燎原”，僅短短的五年時間，金隅水泥成為了穩定京津冀水泥市場的支柱，成為水泥行業屈指可數的標桿企業，熟料產能3,000萬噸，水泥產能4,000萬噸，混凝土產能超過1,000萬方，水泥業務收入占集團收入的44%，是比重最大的板塊。

　　變革，是成就金隅水泥的力量所在。

　　體系：在變革中發芽生根

　　從賒賬“混戰”中走過來的金隅水泥，體系的變革是其長青生命力的所在。

　　談起當年的水泥“混戰”，一路走來的姜德義總裁至今仍深有體會，“當時的北京水泥市場是最亂、最差的，賒賬甚至賴賬似乎都成了一件理所當然的事。”在金隅水泥剛開始整合的時候，一個混凝土攪拌站站長很義氣地跟他說：“您看，我們跟您關系是不錯的，今年我們買了你們6,000萬元的水泥，只欠了2,000萬的貨款。”

　　成立金隅水泥事業部后的第一步，時任金隅水泥分公司總經理的姜德義就帶領著大伙兒開始仔細分析市場究竟是亂在誰。“拉法基在北京其實并沒有亂章法，小企業也沒法承受那么多的應收賬款，問題主要就出在那些帶有大國有色彩的水泥企業，比如金隅的琉璃河、北水，太行、鼎鑫等企業。”姜德義總裁很不客氣地指出。而本質的原因就在于，國有企業在計劃經濟轉型市場經濟的過程中，考核體系中仍然留了較多的計劃經濟痕跡，過分注重考核、重視收入，做種種所謂的“帳面利潤”，員工并沒有把企業當成自己的在做，賣出去水泥就算完成任務，對回款并不積極。

　　“用戶的壞毛病，是我們自己慣出來的!”姜德義很清醒地從企業自身開始剖析原因，“要改變客戶，最主要的是改變自己。” 在金隅水泥分公司成立時，當時賬面上的水泥價格掛牌價都是300多元/噸，但實際上的銷售價格250元/噸都不到。經過研究，姜德義果斷下調水泥銷售價，將水泥價格定為265元/噸，冬天甚至降到了230元/噸，但要求必須是現錢，強調的是回款率。整合后第一年的水泥銷售回款率就超過100%(包括部分欠款回帳)，實際的銷售價格達到了275元/噸。這時候的企業才是真企業，而不是“紙面企業”。

　　“很多時候不是由于認識不到這個事不好，而是習慣不好。”這種意識成為金隅水泥體系建立的初衷，研究體系的建立，一步一步地改變著市場的觀念。目前金隅水泥建立起了統一的營銷機制，由金隅水泥經貿公司統一操作，成立區域分公司，統一制定價格，熟料、水泥調動不是由單個企業說了算，而是由整個體系一盤棋操作。供應、采購方面也在逐步統一，一方面對運輸等統一招標，改變過去個人包車、派車現象，另一方面進廠、出廠情況都能從電腦上直接看到，比如每個車裝多少水泥、走到哪兒，增強了物流的可控性。資金上實行收支兩條線，所有結算都必須回到總部，然后再有計劃地分配出去，減少個人發揮的空間。

　　對于一個盤子越來越大的水泥集團，“統一營銷、統一供應，雙向收支”的體系變革，是金隅水泥逐漸走上正軌的長青生命力所在。姜德義總裁說，“現在金隅有一個好的體系，或許還不是最優秀的，也不是最完善的，但總體上是先進的，還在不斷完善。最主要的是大家已經習慣了去遵照這個體系做事，所以可以取得了今天的效果。”

　　水泥：“戰略+資金+團隊”成就利潤

　　金隅水泥，猶如一支精銳的作戰軍隊。如果說，管理體系是嚴格的紀律保證，那么，戰略是指揮棒，資金是后方糧草，團隊就是士兵。

　　任何一個優秀企業的締造，戰略都是最神奇的指揮棒。金隅水泥繼承了傳統的“市場+資源”是水泥企業生存的最基本考慮點，但顛覆了以往水泥企業單點布局的思維，市場控制概念非常強，沒有到處撒網，而是立足北京，沿太行山脈延伸，收購后統一協調和調度流向，解決了水泥亂竄的問題，穩定市場的秩序，也帶來豐厚的水泥利潤。在早期收購的企業中，很多企業都是虧損的，比如石家莊鼎鑫水泥，收購時賬面是2,000萬元利潤，但實際上是虧損了2,500萬元以上，收購后第一年就盈利了6,000萬元。

　　“我們的水泥業務發展很順利，收一個成一個，而且還能盈利，沒有出現員工鬧事之類的事。”談起收購，姜德義總裁很有心得。與其他企業收購后管理層“大換血”的做法不同，金隅水泥收購后，基本沿用本來的管理人員，根據需要派廠長或書記、財務總監，甚至一個沒派。海納百川的文化，使金隅水泥的人才有很多是原來很多老金隅的，比如來自琉璃河的、北水的，也有從收購過來之后的企業中選拔的，比如太行水泥，更有外來引入的。“團隊是一個很重要的概念，但團隊跟團伙不是一個概念，團隊是要以一個共同的事業為目標。”姜德義總裁說，“收購后，雖然我們基本采用原來的團隊，總部只派很少人，但實際上，管理體系已經在發揮作用了。”

　　2005年12月25日，金隅股份成立。2009年7月29日，金隅股份赴港上市。戰略投資者的進入也并不是空手進入的，而是帶著20多個億的資金來的，上市不但募集了大量的資金，也讓集團的很多操作都規范了，銀行的信用等級提高，在發行公司債和向銀行貸款都享受到了優惠，充裕的資金為金隅水泥這場戰役準備了后方糧草。

　　“從個頭上來講，金隅水泥還是小，但盈利能力可以自豪地說是居于前列的。”談起金隅水泥，從琉璃河水泥到太行水泥一路走來的金隅股份公司總裁姜德義信心滿滿。2009年上市時，金隅自產自銷的水泥毛利潤就達到92元/噸，目前由于吸收的、新建的企業還在過渡、融合，毛利潤有所下降，但仍保持在70元/噸左右，處于全國水泥企業的領先水平。

　　2011年3月1日，金隅股份以換股吸收合并太行水泥的創新方式，摘得了開局之年H股上市公司回歸A股頭籌，同時擁有了境內外兩個資本市場平臺，這將為金隅水泥注入新活力，是又一次騰飛的起點。“十二五”金隅水泥將延續大“十”字戰略，不斷地充實和延伸，預計到2012年水泥產能將達到5,000萬噸。