適時(shí)的轉(zhuǎn)向

　　1995年，時(shí)任北京市第二輕工業(yè)局副局長(zhǎng)的尉坤調(diào)到中國(guó)室內(nèi)裝飾成套用品集團(tuán)任負(fù)責(zé)人。尉坤將自己的一位得意干將也調(diào)到公司，擔(dān)任總經(jīng)理助理。這位得意干將就是后來(lái)帶領(lǐng)公司走向快速發(fā)展的李杰峰。至1997年，中國(guó)室內(nèi)裝飾成套用品集團(tuán)更名為中國(guó)裝飾(集團(tuán))公司，成為中國(guó)建筑裝飾行業(yè)里的重要企業(yè)。

　　隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，身軀龐大、機(jī)構(gòu)臃腫的國(guó)企和靈活干練的私營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)有點(diǎn)氣喘吁吁，改制便成為很多國(guó)有企業(yè)的唯一生存之路。改制，顧名思議是要改變既有的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制，使企業(yè)輕裝上陣，減少掣肘。1999年-2000年，集團(tuán)公司第一次嘗試改制，與上級(jí)主管機(jī)構(gòu)中國(guó)輕工業(yè)總會(huì)脫離了隸屬關(guān)系，成為中國(guó)工藝美術(shù)(集團(tuán))公司的二級(jí)公司。中國(guó)裝飾(集團(tuán))公司脫離了輕工業(yè)總會(huì)的主管，只是少了一個(gè)“婆婆”，并沒(méi)有觸及企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

　　國(guó)有企業(yè)的共同問(wèn)題是責(zé)權(quán)利不明晰，從而導(dǎo)致企業(yè)職工集體萎靡不振。這就是人們常說(shuō)的“大鍋飯”。國(guó)企運(yùn)行機(jī)制的改革，改的是利益分配方式，因此其阻力是可想而知的。對(duì)于企業(yè)而言，改制無(wú)疑是一道鬼門(mén)關(guān)，很多國(guó)企在改制中引起內(nèi)訌，自我消耗，最后悲壯地倒掉。成功的改制，就是鯉魚(yú)躍龍門(mén)，企業(yè)因產(chǎn)權(quán)和分配方式明晰而迸發(fā)出巨大的能量。

　　兩次改制的陣痛

　　1999年-2000年的企業(yè)所有制改革，并沒(méi)有給中國(guó)裝飾(集團(tuán))公司帶來(lái)根本性的轉(zhuǎn)變。相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，公司自主性差，市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，公司員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中漸入困境。2002年底，公司進(jìn)行了股份制改造。

　　2003年，公司高管和員工共同集資1200萬(wàn)元收購(gòu)了公司的一部分股份，加上原來(lái)的國(guó)有股和法人股，形成了新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。管理者和員工成了公司的股東，調(diào)動(dòng)了勞動(dòng)者的積極性。改制后，公司更名為中國(guó)裝飾公司。改制后的中國(guó)裝飾公司，在內(nèi)在結(jié)構(gòu)上發(fā)生了根本性的變化，具備了現(xiàn)代化企業(yè)的基本形態(tài)。正如現(xiàn)任董事長(zhǎng)李杰峰所言：“企業(yè)發(fā)生了大的變化，適應(yīng)了我們這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，贏得了市場(chǎng)份額。”這時(shí)的中國(guó)裝飾公司已經(jīng)成為具備建筑施工、室內(nèi)裝飾、外墻裝飾業(yè)務(wù)能力的大型企業(yè)。

　　此時(shí)的中國(guó)裝飾公司，雖然營(yíng)業(yè)額每年在以兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)，利潤(rùn)也有了連續(xù)增長(zhǎng)，但依然是困難重重。首先，企業(yè)還背著1800萬(wàn)元的債務(wù)。而此期間，進(jìn)入21世紀(jì)的中國(guó)建筑裝飾行業(yè)正迎來(lái)突飛猛進(jìn)的大發(fā)展時(shí)代，各大中小型裝飾企業(yè)的涌現(xiàn)使得行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。雖然經(jīng)過(guò)努力，到2005年底公司還清了全部銀行借款，但內(nèi)在的問(wèn)題仍然使公司在競(jìng)爭(zhēng)中感到吃力。細(xì)究起來(lái)，有兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是改制后的公司仍然保持著國(guó)企吃大鍋飯的思維慣性，職工的積極性并沒(méi)有完全調(diào)動(dòng)起來(lái)。二是公司沒(méi)有一支強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的規(guī)章制度不科學(xué)，造成各部門(mén)之間各自為政，職責(zé)不明確。針對(duì)這種情況，公司在2007年底進(jìn)行了二次改制，這次改制很成功，不僅使第一次改制時(shí)投入資金的員工在股權(quán)變更過(guò)程中得到了更多的回報(bào)，而且在二次改制以后，公司的管理團(tuán)隊(duì)更有活力，以李杰峰為首的公司管理層成為公司新的火車(chē)頭。他們對(duì)公司的管理結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面進(jìn)行了改革和調(diào)整，為公司的發(fā)展帶來(lái)了新的思路。