適時的轉向
1995年，時任北京市第二輕工業局副局長的尉坤調到中國室內裝飾成套用品集團任負責人。尉坤將自己的一位得意干將也調到公司，擔任總經理助理。這位得意干將就是后來帶領公司走向快速發展的李杰峰。至1997年，中國室內裝飾成套用品集團更名為中國裝飾(集團)公司，成為中國建筑裝飾行業里的重要企業。
隨著中國市場經濟的持續發展，身軀龐大、機構臃腫的國企和靈活干練的私營企業競爭起來有點氣喘吁吁，改制便成為很多國有企業的唯一生存之路。改制，顧名思議是要改變既有的經營運作機制，使企業輕裝上陣，減少掣肘。1999年-2000年，集團公司第一次嘗試改制，與上級主管機構中國輕工業總會脫離了隸屬關系，成為中國工藝美術(集團)公司的二級公司。中國裝飾(集團)公司脫離了輕工業總會的主管，只是少了一個“婆婆”，并沒有觸及企業內部的結構問題。
國有企業的共同問題是責權利不明晰，從而導致企業職工集體萎靡不振。這就是人們常說的“大鍋飯”。國企運行機制的改革，改的是利益分配方式，因此其阻力是可想而知的。對于企業而言，改制無疑是一道鬼門關，很多國企在改制中引起內訌，自我消耗，最后悲壯地倒掉。成功的改制，就是鯉魚躍龍門，企業因產權和分配方式明晰而迸發出巨大的能量。
兩次改制的陣痛
1999年-2000年的企業所有制改革，并沒有給中國裝飾(集團)公司帶來根本性的轉變。相對于民營企業，公司自主性差，市場意識不強，公司員工沒有危機意識，在市場競爭中漸入困境。2002年底，公司進行了股份制改造。
2003年，公司高管和員工共同集資1200萬元收購了公司的一部分股份，加上原來的國有股和法人股，形成了新的產權結構。管理者和員工成了公司的股東，調動了勞動者的積極性。改制后，公司更名為中國裝飾公司。改制后的中國裝飾公司，在內在結構上發生了根本性的變化，具備了現代化企業的基本形態。正如現任董事長李杰峰所言：“企業發生了大的變化，適應了我們這個行業的發展，贏得了市場份額。”這時的中國裝飾公司已經成為具備建筑施工、室內裝飾、外墻裝飾業務能力的大型企業。
此時的中國裝飾公司，雖然營業額每年在以兩位數的速度增長，利潤也有了連續增長，但依然是困難重重。首先，企業還背著1800萬元的債務。而此期間，進入21世紀的中國建筑裝飾行業正迎來突飛猛進的大發展時代，各大中小型裝飾企業的涌現使得行業內的競爭日趨激烈。雖然經過努力，到2005年底公司還清了全部銀行借款，但內在的問題仍然使公司在競爭中感到吃力。細究起來，有兩個方面的問題，一是改制后的公司仍然保持著國企吃大鍋飯的思維慣性，職工的積極性并沒有完全調動起來。二是公司沒有一支強有力的管理團隊，企業的規章制度不科學，造成各部門之間各自為政，職責不明確。針對這種情況，公司在2007年底進行了二次改制，這次改制很成功，不僅使第一次改制時投入資金的員工在股權變更過程中得到了更多的回報，而且在二次改制以后，公司的管理團隊更有活力，以李杰峰為首的公司管理層成為公司新的火車頭。他們對公司的管理結構、規章制度等方面進行了改革和調整，為公司的發展帶來了新的思路。
