② 看錯自己

　　王石和萬科管理層一直自恃的是團隊優秀到無可替代，資本離我不行。因此有我行我素甚至叫板的權利。

　　首先優秀不是輕慢的理由。

　　其次，這是一個被夸張了的錯判。

　　優秀是相對的，相對是看程度的。

　　萬科某種程度上是被符號化了：把想做到什么，當成已經做到了什么。

　　萬科在研發，但也待實現

　　萬科的優勢在于杰出，劣勢在于沒杰出到不可替代。這是與資本博弈的最大短板。

　　萬科的專業，說到底是土地、資金周轉和流程管理上的專業，還沒轉化到用戶端的口碑和品牌溢價。

　　也就是在開發端，效率很強，在產品質量、社區服務等用戶端的專業溢價上，還沒體現出來。

　　但是在中國地產業，開發端的這種差異，還談不上是壁壘。從拿地的資質，到產品銷售時的溢價，都沒有不同。

　　如郁亮所說：“住宅行業一直是粗放式的發展，萬科的管理能夠精細化到哪里去呢？我們的粗放管理問題還沒解決呢，在精細化管理上可以說還在學習階段。”

　　這也是整個中國地產業在粗放發展期的特征：開發端的錢好賺，用戶端還在理念階段，邊研究邊等風來。

　　這階段企業經營間的差異，不是蘋果和小米。全都是小米。

　　經理人對企業的差異，也就是成本、周期上的差異，和蘋果對喬布斯的依賴，有本質不同。

　　孫宏斌談到萬科之爭，舉例自己的融創：有萬科1/4的銷售額，但只有萬科1/27的市值。他如果是資本，會選擇收購自己的企業。雖然他敬重萬科。

　　為免誤解，再說一遍：萬科和萬科經理人都很優秀，沒達到不可替代。

　　當萬科管理層以不可替代來博弈股東時，只會讓股東加速進場。因為這是對股東永久的威脅：任何一家公司的大股東也承擔不了管理層的集體罷工。

　　③ 看錯股東

　　王石最初對寶能的出言不遜，因為兩方確實結過梁子：深圳東部海上運動基地的爭奪。情有可原。

　　但此后跟兩大股東都鬧翻，說明確實太任性。

　　像華潤這樣的大股東，在A股市場不會再有了。自身有地產，讓位萬科去發展，為挺萬科，不惜讓任志強凈身出戶。

　　企業是自己的，你盡可以去做自己。但你是上市公司時，必須考慮大股東的階段性訴求。

　　遺憾的是，萬科從沒考慮過。有個段子，說當年郁亮制定了萬科的發展戰略，向大股東華潤的新任董事長宋林介紹，宋林表示挺好，然后來了一句：郁亮，你告訴我，在萬科整個發展戰略里，股東在哪里？

　　郁亮當時是懵逼的。我好不就是你好么？可他解釋不了萬科這么好，王石為什么還要去登山游學。股東亦然，是有自身的發展規劃和成長訴求的。

　　在萬科歷史上，華潤鄭重其事追求過控股股東地位，連操作方案都拿出來過。宋林落馬前都表達：履職期間未能令華潤控股萬科,系其職業生涯憾事。萬科不是不知，但最后搞了自己的“合伙人計劃”。

　　王石去年求救華潤時，就應該感覺到華潤態度曖昧背后的意圖。他最后的決定是堅決引入深鐵新股東，其實是連華潤做控股股東都不想接受。

　　這個股東，不該小看

　　董事會一戰，已是冰凍三尺之后的結果，絕不是突如其來的對決。這一戰，各自已無退路。

　　王石想畢其功于一役，寶能想畢其功于一役，都輸了。華潤找漏洞反制即可。

　　華潤的特殊性還在于，它是個有信心整合外部資產的玩家。包括萬家、怡寶、雪花啤酒、三九醫藥，無一不是并購整合而后發揚光大。而且市場化運作為主導。

　　當萬科說“我輸了你能贏么？”的時候，這個大股東，有理由不這么想。

　　基于自身的經驗、地產業務的布局、長期規劃和短期陣痛的平衡，以及對管理團隊的分化策略。都是可出的牌。