另一位來自人大的教授白剛也用“看不懂海爾的核心業務是什么”來形容海爾在實行互聯網化改革之后的表現。“大公司還沒有依靠內部各種創業公司做成功的案例，如果海爾能夠成功，在世界上也是絕無僅有的，幾乎不可能。”

　　白剛認為，同為平臺化發展，騰訊和蘋果的思路則非常清晰。“騰訊做的是用戶界面的平臺，這里集中了整個公司的最主要資源，其余資源以內部和外部小團隊形式依附于大平臺。而蘋果的平臺資源來源于手機的開發和iOS系統的研發，其中App Store里的應用是創客化的，開發者和用戶會依附于其平臺資源。”白剛分析道。

　　盡管白剛對海爾在嘗試解決傳統行業如何走向互聯網的態度是欣賞的，但他很擔心海爾的平臺會向著金融化的模式發展，沒有統一的主題和內在的結構化力量。

　　一個比較具有代表性的例子是，海爾內部有各種各樣的平臺均在開發智能家居系統和產品，但他們之間卻無法做到互聯互通。例如購買U+平臺的智能產品需要下載匹配的APP來控制，但如果購買非U+平臺的空調、熱水器等產品，則需要下載另外一個獨立的APP進行控制。這顯然與張瑞敏所倡導的“集合所有資源創造用戶需求”相違背。

　　當然，這其中可能牽涉到不同部門的接口統一及其他尚待協調的利益問題，但在消費者層面，這樣的“分布式”體驗只會帶來更多的不便。

　　“如果與、華為這樣的頂級企業對比，海爾在過去8年（2005-2012）的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先后完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、國際化（1998-2005），而在2005年之后，就有些看不清海爾的前進方向了。除非勉強把‘成為全球白電市場份額第一’作為海爾的戰略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智。”白剛說。

　　不過也有員工對海爾的實力減弱持不同意見。

　　“海爾的銷售實力在國內同類型企業中仍然不可小覷，這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累，另一方面則歸結于嚴苛的業績考核保證。”在一名劉姓前海爾員工眼中，海爾內部更像是一家“黃埔軍校”。他在海爾工作期間，曾負責過冰箱、洗衣機、空調等產品線的全國范圍內的銷售工作，算是一名中層。

　　在支持者眼中，海爾的OEC管理（將所有工作過程進行量化并實行監控，無法量化的以做或者沒做來進行判斷）、日清管理（當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔）等管理方式可以有效減少企業內耗、提升工作效率。但他也承認，從公司角度來看，這些制度無可厚非，但從員工角度來看，有些不近人情。

　　從操作層面來說，對各種業績的嚴苛考核很有可能致使員工的發展視角急功近利，演變為“大躍進”式的全員創新，而限制了真正創新技術和產品的開放式生長。

　　而從戰略層面來看，一面是傳統大公司極度規范的KPI指數，另一面是要轉型成以開放和靈活為代表的互聯網化公司，這對于海爾這樣體量的傳統公司而言更是難上加難。

　　不過，這些都不能阻擋張瑞敏帶領海爾繼續追尋“有詩和遠方”的互聯網化轉型。畢竟對一家有這么多年歷史的中國知名品牌來說，轉型和變化總是好事，怕的是失去了改變的勇氣。