全員創(chuàng)客

　　在海爾創(chuàng)牌大樓北門前方，堆放著一個由坎卦和離卦組成的水火既濟卦。按照易經的解釋，坎為水，離為火，水火相交，水在火上，水勢壓倒火勢，救火大功告成。既，已經;濟，成也。既濟就是事情已經成功，但終將發(fā)生變故。

　　這也從一個側面顯示出張瑞敏長久存在的危機意識，或許也是海爾在國內已躋身一線大公司卻仍然開展各種內部改革的原因之一。

　　按照張瑞敏的管理理念，好的領導應該是部下不知道領導的存在，而是通過一套機制、一種氛圍，讓每個人自己驅動自己去實現(xiàn)價值。

　　另外，海爾還要顛覆制造模式，從大規(guī)模制造大大規(guī)模定制轉變。這是張瑞敏眼中的傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網轉型的又一改革方向——能夠滿足用戶的個性化需求。

　　這些改革反映在具體的做法上，則是企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。

　　所謂平臺化，即讓整個海爾成為一個大平臺，在這個平臺上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解為公司內部的初創(chuàng)公司。

　　張瑞敏說海爾現(xiàn)在只有三類人，平臺主、小微主和創(chuàng)客。平臺主是多個創(chuàng)業(yè)公司的集合，例如海爾U+平臺、消費金融平臺等。這里面還涉及一個“兩個圈”的概念，內部是并聯(lián)的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連。并聯(lián)圈是指集合所有資源創(chuàng)造用戶需求，而不是原有的從研發(fā)、設計到制造、銷售一條龍生產。

　　為此，海爾將損益表從“收入-費用-成本=利潤”改為“共贏增值表”，要求表中的各相關方都要以用戶為導向創(chuàng)造價值。如果銷售了一千臺產品，但用戶數(shù)為零，這張表便是零。

　　用戶個性化相對好理解一些，即傳統(tǒng)的工廠可能會為個別的用戶需求進行生產，以拉近用戶和企業(yè)間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯(lián)工廠”作為嘗試，可通過網絡讓用戶看到從研發(fā)到制造的整個過程。用戶也可以用手機查到所訂購的產品處在哪個制造環(huán)節(jié)，或者在研發(fā)室里，或者已經在生產線上等等。當然，只有很小比例的特定產品實現(xiàn)了這樣的效果。

　　員工創(chuàng)客化，是指員工從雇傭者、執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人。海爾特地制定了“動態(tài)合伙人制”，員工可以入股和投資某一小微企業(yè)，有能力的可以走到小微上市，業(yè)績不好的則需要離開，屆時該員工的股份和在職期間的增值部分，海爾會退還給他。

　　小微主（創(chuàng)業(yè)公司的負責人）可以來自于海爾內部，也可以來自于外部競聘，在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者則稱為創(chuàng)客。這些創(chuàng)客需要和海爾簽訂對賭協(xié)議，只有達到一定目標值才可兌現(xiàn)股份。

　　海爾一直強調要全員創(chuàng)客，終極目標是讓所有員工都成立小微企業(yè)，獨立注冊公司自負盈虧，員工的隸屬關系便從海爾轉入小微，即從“在冊”轉為“在線”。

　　截至2016年4月28日的青島海爾一季報顯示，其在職員工總數(shù)為63802人，其中母公司在職員工數(shù)為2286人，主要子公司在職員工數(shù)為61516人。

　　從專業(yè)類別來看，生產人員仍然為大多數(shù)，共計38987人，銷售人員和技術人員是另外兩個大頭，分別為12883人和10097人。其余還包括財務人員874人、行政人員961人。

　　上述數(shù)字還不包括海爾旗下另一家上市公司海爾電器的用工數(shù)量。但按照張瑞敏曾透露的計劃，2013年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，當年年底減少至7萬人，裁員比例為18%，2014年再裁掉1萬人。