這是項目管理公司與工程總承包的兩個區別，我們可以這樣思維，代建制管理公司是甲方，承包方是乙方，仍然是甲乙方來理解，你交鑰匙，我把鑰匙造出來交給你，大力提倡工程總承包的模式，它是一種先進的生產方式和經營管理模式，是生產過程，是運行生產要素的這種社會生產過程。因為我們不可以想象，一個項目管理公司搞代建制以后，再分解工程搞招投標，這個不可以想象了，他必然選擇一個總承包商，否則他這個鑰匙難以很好的向使用單位交出來，這是聰明的代建制，項目管理單位一般是這樣來做。所以承包商就應該發育我們的總承包功能，與代建制，項目管理單位交鑰匙的模式相對應，相適應。

　　最近建設部多次在舉辦，通過行業協會舉辦工程總承包的培訓班，道理就是在這里，這是我們行業發展上應對代建制重大的舉措。第二點就是強調在低成本競爭，高品質管理這個方面，我們必須突破或者做文章的就是優化示功圖設計問題，這也是議論當中的熱門話題，因為示功圖設計在我們傳統的體制里面是作為方案設計的附屬，由設計院來承擔了，承包商是按圖施工。這種設計、施工的分割狀態，當推進工程總承包這種模式之后，就應當提出改革的任務。示功圖設計，因為它從源頭上規定了工程建設的生產過程采用什么樣的材料，什么樣的標準，它是一個生產過程的藍圖，如何優化示功圖設計這是低成本的關鍵。

　　過去我也是多次講過，日本大成公司中標云南水電站項目的時候，就分析他比我們低43％的造價，實質上那個問題就是施工圖設計先進，施工方案先進。因為他是把一個八米直徑，8800長的隧道采用圓形斷面開挖，國內一直采用的是馬蹄形斷面開挖，一米的進深，大成公司比我們少挖七個立方米，8800米長，比我們少挖了多少個立方米，不僅少挖，還用混凝土回填回去，他比我們少用了多少平米的混凝土用量，正因為他的施工圖，施工方案先進，才造成了比我們造價低43％，這樣低的成本，低成本的問題，關鍵在施工圖設計優化。

　　LG大廈項目是由中建一局發展以擴大初步設計為基礎進行總包的，所以把施工圖設計優化變成我們成功之后的關鍵來抓，總結經驗之后覺得這個LG大廈項目，關鍵是優化了施工圖設計，采用性價比原理，取代了50％原來想用的材料，價格下來了。采用先進的、基礎的設計方案，把工程的主體和地下連續墻如何結合起來，減少了大量的原來地下連續墻的方案。這沒有承包商進入，沒有施工圖設計重新的優化，減少工程量是不可能的。建設方案不會有大的成效這兩點就是告訴我們低成本的關鍵在哪里。

　　比如說設計施工一體化問題，總承包問題，我的基本觀點是比如說工業項目，不能簡單的說設計院跟施工單位的結合就是總承包，因為工業項目的工藝設計部分，不應當在工程總承包的范疇之內，工業項目應該在工程設計開始，這是一個界限。公共建筑項目應當是從施工圖設計開始才叫工程總承包，至于方案設計誰做的，是不是自我完成的，那是另外一個概念，關鍵是工程總承包，他講的是生產過程，施工圖開始的生產過程，這為工程總承包的概念。土木工程，隧洞，電視塔，大壩，土木工程的設計施工的一體化程度最高，施工圖設計的優化最好完成，這一點上大家是共識的。

　　說到裝飾行業，設計和施工怎么樣結合，在我看來，我認為應該是結合最緊密的一個行業。裝飾設計，裝飾施工結合的越緊密，恐怕這個作品的成本最容易降低，裝飾設計很大一個問題要采集社會的裝飾材料，你掌握的裝飾材料門類越多，性質功能掌握的越多，很可能裝飾設計對于最后把它裝飾出來確實是藍圖，加上一些藝術，美術，把裝飾的設計和施工很好的結合成有利于降低成本，這一點上也是我們大家共同議論的一個題目，從我看來，我覺得中國面對代建制的產生，承包商面對新的挑戰，怎么樣低成本是重要的一個課題。這一條路如果不走，恐怕越早越好，把大家的理論概念，創新意識在這上面多多的想。

　　我在全國政協的“走出去”小組，“十一五”規劃其中有一個問題提出來，就是中國的技術標準問題，中國工程建設領域的技術標準和國際對接不夠，我們的科學性相對來說偏弱，我們的安全性相對來說偏強。怎么個概念呢？我們做設計安全系數越大越好，由于安全系數加大，工程量就用多，差值就多，取費就多，所以說這一套機制，安全系數越大，用鋼量越多，取費越多，這就是我們形成的一套。這種辦法國際的技術標準是講科學性，一平方米混凝土，一平方米有多少鋼材是科學的，是合理的，這個標準據說差的不少。怎么樣采用先進的技術標準，科學、合理的提出我們的技術標準，恐怕“十一五”規劃里面工程建設承包商里面都是一個研究的課題。這方面的潛力是很大的，中國的鋼材用量為什么那么多，基本建設，工程建設領域消耗是大戶，安全系數越大，是不是與用鋼量越多有關系，這個課題已經提出來了。如果這個問題，技術標準能夠國際化，科學性加大，我們的施工圖設計才敢優化，要不然這個問題突破不了，誰也不敢，一旦出了安全事故，責任很大。這種機制十分不利于我們承包商，加強成本控制，這是一個大的課題，也是行業和國家的課題。

　　代建制在中國的發展我覺得有這樣幾個觀點，我今天簡單的跟大家歸攏了一下，說到承包商怎么樣應對，大家都有很多的辦法了，這是一個問題。

　　第二個問題，就是講一講，簡單的講一講最近建設部確定一個課題，這個課題就是資質管理問題，大家關心資質管理，建設部確定這個課題，題目是這個樣子，研究建筑企業職業經理人資質認證與企業資質管理相關聯的可行性研究。這個課題部里面下達給建筑業協會，我來承擔這個課題。破解這樣一個題目，建設部為什么下達這樣一個課題，我們把這個課題歸結為一句話，就是表明國家對建筑企業的資質管理，要走向以人才管理為核心的軌道，人才決定資質是資質管理的方向。這個題目我們把它抽象為人才決定資質，是歷史的必然，國家對建筑企業實行資質管理也已經20年的時間了，自從1988年第一次全國性的把企業都按照資質等級就位以后，1994年進行了第一次變革，2001年進行了第二次變革，當前正在孕育新的變革。這一段歷史過程，很多都是我親身經歷過來的，跟大家簡單說幾句。

　　1988年的資質管理就位，當時只是針對當時國家對建筑企業的管理是單一的經營資格的管理，只是解決了這個問題，你到工商管理局注上冊就經營了，就承包工程了。88年以后，建設部作為政府的主管部門提出只實行單一的經營資格還不夠，所以又實行了體現四項功能的資質管理制度，所謂的四項功能，當時建設部提出資質管理制度明確了的資質管理是四項功能。一項功能是調控行業規模，這是一句話，怎么講這句話呢？當時建筑業膨脹的很迅速，所以行業主管部門就有一個迫切的控制住行業規模迅速膨脹的勢頭，如何控制行業規模，所以當時規定對建筑企業實行一證一照的管理辦法，資質證和營業執照，證照合一，先證后照。一個企業既要有營業執照，又要有資質證書，先取得行業部門的資質證書，才能去工商部門辦理營業執照，先證后照。這樣的辦法就是控制行業規模，這是一項功能，88年出臺的時候，它的第一項功能是解決行業規模控制問題。

　　第二項功能叫做調整專業結構，建筑企業門類之多，專業知廣泛，一個資質類別顯然是不行的，所以就提出來，運用專業資質的辦法，調整出不同的專業的建筑企業，結構調整合理。所以我們88年就是40個類別的不同專業的，這叫調整專業類別，這是第二項功能。第三項功能很清楚，規范市場準入，哪類工程選擇什么樣的企業去投標，就是運用了資質等級加專業類別的區分來解決市場準入的問題。第四項功能，講的是提高企業素質，運用了資質管理的手段去推動企業，提高企業的自身素質。88年資質管理在全行業展開，是這四項功能來進行的。

　　1994年，建設部對資質管理進行了一次調整，這次調整應當說有兩個問題帶來了一定的負面的影響。一個是94年調整的時候取消了一證一照的辦法，采取了先獲取營業執照，再實行臨時資質的辦法，這套辦法一下子把建筑企業擴張成九萬家企業。第二個辦法改掉的就是因為1988年的時候，企業只分四個等級，然后大量的是叫非資質等級企業，占51％，等待著非資質等級的，將來就是搞專業化的，那時候沒來得及的，就一律發非資質等級，主要是當時面對農業部，因為農業部管鄉鎮企業，鄉鎮企業怎么辦？不給它一級、二級、三級、四級不行，統統給的都是非資質等級企業。94年改的時候，把非資質等級企業取消了，都變成四級和五級企業，大家都是獨立承包企業了。原來的規定，非資質等級的這些企業，只能給有承包企業簽訂專業化的合作，由于改成四級和五級獨立的企業了，都能夠和業主發生合同關系，所以后來的招投標為什么肢解工程多，業主能夠隨意選擇一些分包商，一些專業化公司根子就在這兒。

　　這次資質變化，應當說出現了新一輪的企業膨脹，專業混淆，新一輪的。所以建設部根據這一輪的實踐，2001年進行了第二次調整，再一次的調整資質管理制度，這一次的資質管理制度最為明顯的是加大了結構性調整，我覺得這是很有遠見的。比方說提出來實行工程總承包這種資質的管理系列，特級資質等級的企業，這是這次資質管理制度里面最明顯的一個變化，要扶植一批建筑業里面的龍頭企業，是大企業大公司的戰略，實行產業帶動鏈，培養源頭，這是最明顯的一個變化。