（2）先把施工落地服務做好，要有回單

　　在家裝領域，跑得快為啥容易出問題？為什么供應鏈和工程管控容易失控？因為原來沒有一個月做過這么多工地，原有的標準經驗可參考。而做好了才有工地回單，工地營銷才玩得轉；一旦沒有工地回單，沒有客戶轉介紹，背后肯定是用戶投訴不斷，無滿意度可言的。工程部不是救火隊，要將很多標準前置，制度化執行。

　　確實落地執行不易，滴滴打車推廣初期，沒有出租車公司愿意合作，創始人程維鼓勵大家：再堅持一下，跑完北京全部189家公司，沒有一家愿意跟我們合作，我們就放棄！最后爭取到一家只有200輛車的出租車公司，老板只給了15分鐘介紹產品。

　　以及百度打敗谷歌，靠的是線下比谷歌多5倍以上的地推團隊。相對標準的產品都落地都如此不易，家裝可想而知，但如果解決了這個問題，那么真的會建立核心競爭力。

　　（3）讓用戶倒逼管理，刺激公司成長

　　這點兒一開始很殘酷，會讓人有窒息的感覺，但被逼著優化產品，提升服務，總會好起來的。因為將用戶口碑上升到戰略層面后，公開、透明的用戶反饋會促使員工處理好，弄不好，就走人。

　　（4）提升用戶體驗，建立可能多的接觸點

　　家裝消費是低頻的，但可以通過與用戶的頻繁互動提高溝通頻率。比如國內公裝巨頭洪濤股份旗下互聯網家裝平臺優裝美家利用贈送給用戶的智能硬件——空氣質量檢測儀，在裝修完成后繼續與用戶保持聯系，而平臺通過收集用戶對智能硬件的操作數據，可以分析用戶需求，有針對性地為其推送增值服務。

　　5、保持節奏：要有自己的速度，不能著急，也不能太慢

　　一位家裝朋友在我朋友圈留言說：“跑得快未必死的快，跑得慢一定會死的快”，我說后半句我不同意，分階段來看，在明年上半年前最主要的是體系化建設，并且活著，而不是速度。

　　還是那個問題，互聯網家裝一定要在核心城市將體量做起來，做30單和100單的前端運營體系、施工管控、供應鏈管理等都是不一樣的。在核心城市要形成規模絕對優勢，相應的用戶獲取、供應鏈、施工管控會有質的變化，會積累很強的可復制的流程和標準，會有較強的盈利，為分站的開拓提供現金流支持；分站啟動也會更穩妥，容易盈利。

　　蘑菇裝修創始人尚海洋的觀點我很認同：“在這一階段，不要燒錢發展，燒錢會上癮，也燒不出用戶需求，更燒不出延伸消費”。確實需要精細化運營，持續燒錢的公司是沒有盈利模式可言的。只有具備具備規模化盈利能力才有盈利模式，否則也只是商業行為。

　　6、著眼長遠：小步快跑，快速迭代，優化模式

　　最近，之于互聯網家裝，我經常說，不談模式，談生存。這也是在體量不夠，單量沒做起來時，談模式沒有什么意義。至少，模式的優勢是看不出來的。這里要解決牽扯模式的問題：

　　（1）解決付費渠道來的用戶對產品認知度低的問題

　　如通過SEM來的用戶對你產品的了解不及軟性內容來的深，轉化率會低。這是一個惡性循環，須付費，獲取用戶，但其了解又少，難以二次傳播，口碑獲取量少，又得燒錢獲取。

　　今年9 月，有住做了一個試點，一位王女士在青島中海國際社區的業主 Q 群里，通過體驗中心，一個月銷售了56 單，成交了銷售額 370 萬。按照“超級合伙人”策略，這位王女士一個月可以拿到 7% 的傭金返現，并且獲得創業期權。這樣一來，有住網只需要做好體驗工作，把省下來的銷售費用放到做體驗中心上來。

　　（2）重構產業鏈條，合理分配利益

　　傳統家裝鏈條上各個利益方的錯位，及收益的病態，使得行業發展的根子上就有問題。簽單依靠低價誘導，“銷售型”設計師要賣材料拿回扣，想拿設計費生存的優秀設計師缺乏市場土壤，工長收益要靠增項漏項，裝修公司維持過高毛利較低利潤。互聯網家裝一定得是產業鏈的重構者，才會提升行業效率，降低各項成本，并提高用戶體驗。

　　（3）解決供應鏈標準化和設計個性化的問題

　　家裝產業鏈條長，做好供應鏈的整合，除了標準化產品、降低廠商的服務成本，并集約化大宗采購外，也可以考慮用資本杠桿的方式，縮短用戶需求和產品、服務間的距離。以后軟裝包，要做的也是設計個性化，材料標準化，在有限的材料庫里，搭配用戶想要的一切風格和個性化。