4、技術進步
曾經有“廚子”修高鐵的笑話在建筑業(yè)流傳，大意是建筑業(yè)不存在技術的門檻；技術正推動建筑業(yè)從能做到做好的轉變，正在蓬勃興起的建筑工業(yè)化是分化企業(yè)的技術之一，筆者和從事建筑工業(yè)化的人士溝通，他們深感做建筑工業(yè)化的難度，某大型民營企業(yè)投入近10億的巨資從事建筑工業(yè)化的產品研發(fā)、制造，據公開資料，其已經申請的專利已經超過1000項，倍感建筑工業(yè)化之難；8萬家建筑企業(yè)中能投入5億以上從事建筑工業(yè)化研發(fā)的企業(yè)不會太多，沒有研發(fā)的投入，在技術標準和行業(yè)并不成熟的背景下，成功概率可想而知，這是一般企業(yè)難以承受之重，建筑工業(yè)化資深人士認為，在中國建筑工業(yè)化領域很難有超過20家的成功者，此外可能還有50家左右的生存者，其他進入者恐怕多數是失敗者；即使我們樂觀估計有100家成功者，占8萬家企業(yè)的比例又有多高？BIM、企業(yè)管理的信息化、互聯網，這些新興的技術也會加快企業(yè)的分化，新技術是企業(yè)進步的動力，使用者未必一定成功，不使用，則可能導致企業(yè)的失敗。
5、管理進步
過去20年，規(guī)模、利潤與企業(yè)管理同步的企業(yè)不少，大型優(yōu)勢企業(yè)在規(guī)模利潤成長的背后，是管理、技術、團隊、文化的同步前進，但這并非行業(yè)的普遍情況，很多建筑企業(yè)依然沒有完整的團隊、完整的組織、完整的管理體系，多半停留在老板能力即組織競爭力、老板文化即組織文化，無法與時代同步前進，無法應對外部環(huán)境的變化，無法實現企業(yè)的開放、包容和創(chuàng)新，這加速了建筑企業(yè)的分化。
三、分化的結果如何？
分化的趨勢無可避免，值得我們不斷觀察和研究，也許3-5年后我們會見到階段性的結果，全新的壟斷競爭圖景。自由競爭和壟斷競爭，是兩種特點不同、參與者不同的競爭，但并不表明競爭的強弱；自由競爭時代，企業(yè)之間的勢力差異不大，大家獲得大致相同的生存機會和利潤，參與者規(guī)模小，力量單薄，彼此分散，中小規(guī)模的企業(yè)多；壟斷競爭的對手實力雄厚、勢均力敵，也將使競爭更加激烈、持久。
在建筑業(yè)的中高端市場，2016年正在結束自由競爭時代，而壟斷競爭時代正在到來。據“建筑前沿”最新統(tǒng)計，60家大型建筑企業(yè)已經獲得超過30%的市場，而在一些特別的領域，如PPP模式，央企市場份額超過60%，50家左右的大型建筑企業(yè)份額超過90%，高鐵建設、軌道交通等領域也大致如是，特殊領域的壟斷競爭已經實際成型；隨著壟斷競爭在不同細分行業(yè)的深入，中小企業(yè)的傳統(tǒng)生存空間被擠占而變小，這注定中小企業(yè)要么死亡，要么改變，去適應新生態(tài)、尋找新空間。
壟斷競爭群體內部，其江湖地位也會分化。2000年前后，房屋建筑領域的中國建筑與一些地方企業(yè)幾乎旗鼓相當，15年以后，雖然在高端的房屋建筑領域、在房建技術方面，他們依然具有匹敵的競爭能力，但規(guī)模、效益、業(yè)務布局、團隊能力、資金勢力彼此已不可同日而語，競爭的天平已經傾斜；企業(yè) 15年來勢力的分化，也會在更多的壟斷競爭企業(yè)之間出現；事實上，國企與民企之間、央企和地方國企之間、央企之間的競爭天平正在傾斜且愈發(fā)明顯，顯然，2017年，不是分化起點，也不是分化終點，只是加速分化的標志點。
站在2017年，讓我們暢想2030年的中國建筑業(yè)，那時的分化結果如何？或許1000人以上的大型的建筑總包企業(yè)會減少到500家，具有工程總承包能力的企業(yè)300家，從事建筑工業(yè)化的企業(yè)30-50家；而更多的企業(yè)，則在壟斷競爭者形成的建筑業(yè)生態(tài)中，為其提供總包配套服務即分包或者維保，材料或者運輸，而這些大型企業(yè)則承擔著建筑業(yè)在技術進步、管理進步、品質保障、系統(tǒng)集成的責任；舊生態(tài)逐步過去，新生態(tài)逐步形成，這就是分化后的結果。
四、如何面對“分化”？
在快速變化的環(huán)境中贏得未來，并不容易。建筑企業(yè)未來的定位大致有四種：多價值鏈融合的大型工程公司，專業(yè)領域設計和施工結合的大型工程總承包公司，施工總包企業(yè)，專業(yè)和勞務公司。
大型企業(yè)需要隨時關注、研究、適應變化，并控制風險。“關注”、“研究”、“適應”變化大致代表著三個層次。“關注”是最基本的層次，市場、客戶需求、模式、競爭態(tài)勢、政策、技術都在變化；“研究”是一個更高的層次，您如何看目前市場下行的趨勢？是短期的還是長期的變化？是構成變化還是總量變化？要得出比較靠譜的結論并非易事；“適應”是最高的層次：是否需要進入新市場？采取什么進入策略？采取什么激勵策略？調整策略是整體調整還是局部調整？快速調整還是均衡調整？
中小型企業(yè)則需要在變化的環(huán)境中堅定自身的定位，并努力塑造核心能力。分化的態(tài)勢下，中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位變得更加重要。幾年前，一位做勞務的老總跟筆者探討，走向總包還是堅持做勞務？筆者的建議是堅定做勞務、做成細分行業(yè)最好的勞務！這家企業(yè)在分化的態(tài)勢下，勞務管理能力不斷增強，成為優(yōu)勢總包企業(yè)戰(zhàn)略生態(tài)中重要的伙伴，企業(yè)也獲得持續(xù)的發(fā)展。
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