一開始，有些開發人員并不是很適應：“天天讓我培訓、學習，跟設計溝通有什么用，我不就是拿活嗎，關系搞定就OK了！”張旭東花了不短的時間來改變這種思想。“現在這個市場越來越規范，很多時候關系只是一張入場券，一塊敲門磚，真正起作用的是這個平臺，展現公司真正的實力和技術能力，業主最終才能接受，當時逐步地讓市場人員認識這一點。”

　　“后來基本上每個人都接受了。我們現在正在做技能比武、大練兵、設置模擬場景，對開發人員進行考核。”

　　為了加強團隊之間的整體配合，公司在架構上也做了相應調整，將原先不屬于開發部門的預算、材料、技術支持等和投標期間需要協調的部門都整合到開發體系來，使公司的投標體系配合靈活、反應快速，真正形成了拳頭。

　　2010年，公司調整了大的架構，成立了五大中心：工程管理中心、人力資源中心、計財中心、設計中心以及基于開發系統，整合了預算、材料、技術支持的公司市場經營中心。

　　企業精神的傳承

　　2011年1月，張旭東被任命為弘高公司的常務副總，對于這個任命，張旭東很意外，也很感動。“何總和濤總非常能干，很辛苦，他們兩個很早之前就深刻意識到這個企業要發展，不能光靠老板的力量。弘高再邁進一步，需要整個大的團隊，從內部提升也好，從外部引進人才也好，何總講弘高為大家提供了一個很好的平臺，所有的有志之士都可以用這個平臺來做事，能夠幫助我們最終把企業一塊來做好。”

　　在這個新的崗位上，張旭東也感覺到了壓力，“首先感覺比以前更累，因為公司再上一個臺階，整個市場面臨的壓力很大，包括業績指標；另外一方面到這個位置所有的公司事物都會接觸，對我來講鍛煉的程度更高，學到的東西更多，同時有些事要參與，比以前的工作量大了，我覺得收獲不少。不足就是真的是需要學習，從最早管開發13人，管市場經營中心65人，到現在做公司的常務副總，五大中心、幾十個部門，包括公司整個戰略都需要去學。”

　　要學的，還有如何用科學的方法去管理企業，尤其是如何激發員工的積極性和創造力。這一點，董事長何寧做出了表率。何寧是一個虔誠的佛教徒，眾生平等的理念滲透到弘高的上上下下，同時，何寧理解人、包容人，企業因此具有了強大的凝聚力。

　　“2009年我擔任副總的時候不到34歲，年輕、脾氣急，考慮事情也不是很周到。但是老板的用人原則是看主要的一面，是積極向上的、是好的，能為大家起積極作用的，就會讓你充分發揮。”張旭東說。“同時，何總還擅長為員工搭配團隊。以我為例，我脾氣比較急，就為我搭配一個脾氣比較好的副總；純技術方面我有欠缺，何總就找一個技術能力非常強的來配合。弘高為每一個員工設身處地的著想，給大家創造很好的平臺，對此，我們這些骨干員工都懷著感恩之心。”

　　“慢慢地，我們在延續何總這種方式，我覺得這也是一個管理學的范疇。”張旭東最后總結說。

　　愿景

　　張旭東說他把自己的未來和弘高的發展結合在一起了。伴隨著企業的快速發展，公司確定了新的目標：成為一個“以服務為先導，以設計為核心，設計施工雙輪驅動，具備國際競爭力的企業。”這也是張旭東所傾力打造的。

　　“為什么以服務為先導？何總在進入裝飾行業那一天起，就定位要為業主提供高效優質服務，要不斷提高自身的服務能力和水平；以設計為核心，弘高的設計是公司成立以來著力打造的核心競爭力。我們目前擁有的200多人的設計團隊，尤其是能夠領銜方案設計的30余人完全是弘高自己培養的，不管在酒店、辦公、商場還是高端會所、公寓的方案設計方面，還是與眾多國外設計團隊的配合以及現場深化設計方面，具有很強的能力；設計施工雙輪驅動，設計施工是相輔相成的關系，正是因為我們自己具有很強的施工能力，所以我們的設計是能夠實現的，弘高設計和施工結合得很緊，很多施工通過設計項目轉化而來。這是弘高的商業模式，也是自成立之初一直到現在，我們老板包括高管們深刻體會并執行的。而成為具有國際競爭力，同時成為一家受人尊敬的公司，正是我們一直在努力的方向”。

　　(注：記者采訪日期為9月2日，本文刊發時，張旭東已被任命為弘高裝飾總經理。)

　　弘高企業愿景：

　　弘高要成為偉大的、具有崇高信仰與理念的、努力實踐與傳播普世價值觀的、以正念正行為導向的企業組織；

　　弘高要成為獨一無二且卓有成效的、為提升人類居住休閑環境品質而持續努力的企業組織；

　　弘高要成為永遠走在時代前列、具有強烈自我更新意識、持續努力提升客戶價值與員工發展空間、具有深刻的社會責任感與強大盈利能力的學習型組織。