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　　張旭東說他之所以能在裝飾行業做下來，還有一個很大的原因，就是公司的實力和企業氛圍。

　　弘高裝飾在當時的北京就已經是數一數二的裝飾企業。弘高公司從一誕生，就具有良好的服務意識和強烈的市場意識。進入21世紀，公司已形成自己獨特的競爭力，擁有一個良好的團隊，這也是張旭東一個新人能這么快接到項目的重要原因。

　　“何總在很早之前就對開發人員提出要求，要從市場型向技術型轉變。弘高到現在為止，做市場的模式主要還是依靠團隊的力量，也就是公司整體實力。”

　　第一個項目中標后，在近一年項目施工周期中，張旭東陸續在現場呆了七八個月，跟進了整個施工過程。同時，他每月回京一趟，配合公司投標。“這一年對我個人來講很重要，一方面是了解裝飾施工的整個過程，有了整體、直觀的認識；另一方面也熟悉了裝飾招投標的程序。這兩年是一個基礎，對裝飾行業有了一個相對全面的認識，從前期的市場，到招投標，到合約，到最終的工程實施，了解了全部的流程。”

　　05年上半年，工程完工，當看到原來破破爛爛的大樓在改造完后煥然一新，尤其是甲方覺得比效果圖還好，讓張旭東特別有成就感。

　　轉折之年

　　在這幾年市場的鍛煉中，張旭東從業務經理助理被提升為業務經理，2006年，何寧提議張旭東擔任組團負責人，帶一個四個人的開發團隊。雖然如此，一直到2008年，何寧對張旭東印象不過是業務部的小張，雙方并沒有太多溝通。

　　2008年對張旭東來說是一個轉折之年。

　　當時，ECM集團和香港匯豐-南豐基金在中關村23號地的商場裝飾工程招標，弘高的對手是10余家全國頂級裝飾公司。

　　這個項目的招投標流程是按照國外的模式來走，持續了三、四個月，張旭東本以為自己前兩年對裝飾已經很了解，在投這個標的過程中覺得自己學得東西不太夠用，因此，整個過程他非常用心。“我們當時做的述標用的PPT文件反復修改，副董事長濤總（弘高裝飾副董事長甄小濤）親自審核，真的是下了工夫，所以述標我們第一名，經濟標也報的很好，最終選擇了我們，中標額6063萬元。”張旭東說，“在整個投標的過程中，我們老板發現旭東還行，以前我們老板對我的評價就是職業素質較高而已。”

　　弘高的整個市場團隊，當時的命名是開發系統，2009年3月底，張旭東被領導找去談話，準備提升他為開發系統負責人。“當時覺得很意外，弘高做開發的負責人沒有像我這么年輕的。在之前做市場，更多的需要一些社會關系。我覺得不管是自己的年齡，資歷，還是社會關系，都欠缺很多，所以本能地推掉了。第二天濤總和我認真談了一次，濤總的語重心長讓我有信心接下這個擔子。”2009年4月，張旭東被任命為副總經理兼開發系統負責人。

　　年輕的開發系統負責人

　　在何總、濤總的堅定支持下，在開發系統負責人的職位上，張旭東給自己找準了定位，做得有聲有色。

　　“老板的思路后來我是理解的，業務口的領導一定要從業務本身出來。同時要求公司的老總一定要有60%的時間要和客戶在一起。”張旭東說，“我現在一樣要求我們的團隊，既然做市場，絕大部分時間就要和客戶在一起，這樣才能了解業主和市場的需求，才能更好地提供服務。”

　　“我非常清楚這幫兄弟平時怎么做的，他們的辛苦在哪，大家一塊溝通，我這個人比較強調團隊。”張旭東歸納總結，在弘高，所有典型的中標項目，基本上依靠公司整體團隊的力量，沒有依靠某一個人的力量，這已成為市場部門的共識。因此，張旭東要做的是增強團隊的力量。

　　從程序上來講，首先是篩選優質的項目信息，接下是跟進，不斷地和業主溝通交流，了解業主的需求，盡可能地創造機會，讓公司的設計以及技術團隊和業主去溝通交流。

　　同時，作為服務業，開發人員最重要的是要有服務意識，要不斷提高服務能力和水平。公司要求開發人員不斷地去學習充電，有很強的業務知識和能力。“因為你出去以后代表公司，好多業主就是一個外行，真的是把你當做專家，并不認為你是一個市場人員。”