家裝布局 公裝筑基

　　電商時代的財富轉角

　　記者：未來三年，金螳螂將投入10億元人民幣打造O2O電商，目前家裝E站的運行情況是怎樣的？未來在互聯網方面公司還有何舉措？

　　楊震：家裝電商核心就是通過互聯網模式去掉材料經銷商、設計師在家裝利益鏈條中的灰色收入，去掉包工頭在施工當中的那塊利潤，將省下的這部分利潤返還給終端消費者，讓消費者的家裝成本大幅下降。

　　迄今家裝e站已簽約城市綜合服務商184家，上線城市44家，體驗店落地19家。自其成立至今，線上線下累計承接訂單數量 2251件，成交金額9200萬元。未來我們要在50個城市建立儲運中心，2000個城市設立點，再把服務落地。金螳螂電商及家裝e站O2O模式不同于其他家裝電商的線上簡單撮合交易，而是對家裝環節中建材供應商、城市綜合服務商和施工人員等家裝產業鏈條上的各項資源進行充分整合，在此基礎上建立深度融合的家裝O2O模式。

　　家裝產品的購買，僅是交易的開始，之后的資源整合和系統的服務，才是家裝O2O模式的核心。一直以來，金螳螂的主要業務是為公共建筑提供配套裝飾服務，不過在當前信貸緊縮和房地產調控的背景下，我國基礎設施建設帶來了公裝需求出現下降的情況，所以未來要利用好O2O這些整合的資源，做到家裝輻射公裝、優勢互補。

　　未來在互聯網方面，公司還將全面推行E化管理，打造裝修全平臺將是裝飾企業未來的必經之路。設立金螳螂電商，符合公司E化發展戰略目標，公司將充分探索利用大數據、云計算及移動互聯網平臺，用互聯網思維思考企業發展，通過E化平臺建設推動公司業務、產品、服務、文化等方面的快速變革，進而推動建筑裝飾行業的轉型升級。

　　打造動態生態平衡體系

　　有選擇的放棄“口邊食”

　　記者：提到金螳螂，大家都會想到金螳螂的管理團隊，金螳螂是如何打造一流的管理團隊？

　　楊震：除了金螳螂自主研發并成功運用了“標桿管理”、“50/80項目管理體系”之外，公司根據業務及管理的不同層次，建立了營銷團隊、投標團隊、設計團隊、施工管理團隊等。當一個訂單意向產生時，在進行投標的第一時間，營銷、投標、設計、施工部門會共同抽調團隊組建項目組。這樣，一方面達到了從各個方面了解客戶的需求，提供定制化的服務，進而提升同業競爭力的效果；另一方面，項目事業部的運作方式，避免了一般建筑類企業項目組自成體系、難以管理的弊端，同時由于項目組的成員分散在各個大模塊，降低了核心項目人才流失的風險。

　　金螳螂把這種模式稱作為動態生態平衡體系，內部永遠是動態的平衡，通過這種平衡和競爭，金螳螂冷靜接單。在正式接收訂單之前，任何一個部門說了都不算數，營銷部門、投標部門、設計部門、施工部門都要共同協商，拿出自己的看法和風險預估。所以時常會碰到這樣的情況，有些項目營銷部門覺得可以上馬，可是投標部門會因為綜合利益考量而下令“封殺”。因考核角度的不同，經過多重權衡之后就會放棄很多訂單。在市場蛋糕越切越小的建筑裝飾行業，有選擇的放棄“口邊食”，需要的不僅是實力的支撐，更是我們對口碑的追求。

　　此外，在施工過程中，項目經理通過商務智能系統(BI)，提取營銷、投標、設計、施工管理、財務及人力等條線的關鍵指標，能夠直觀地監測各個環節的實際操作情況，可以對異常的指標在第一時間給予關注和管控。這個系統的好處是可以精兵簡政，快速反應，不懂管理和系統思維的項目管理人員就只能慢慢被淘汰。

　　記者：時值中國建筑裝飾協會成立三十周年，您認為過去協會為推動行業發展做了哪些工作？未來協會還需要在哪些方面為企業提供更好的服務？

　　楊震：中國建筑裝飾協會為眾多建筑裝飾企業提供了一個學習和交流的平臺。金螳螂站在協會的平臺上，通過協會發布的一些權威數據，可以了解整個行業的動態和趨勢，讓企業看到目標和方向，能夠更加清楚地了解過去整個行業的發展情況。

　　在這個平臺上，我們同行之間能夠相互學習，相互幫助，共同建立并維護一個良好的行業秩序。一個行業的利益永遠大于一個企業的利益。金螳螂愿意在發展的各個階段都非常重視和同行之間的相互學習和相互交流，取長補短，共同營造一個和諧的行業環境。我希望今后協會還能夠多舉辦一些有意義的論壇，站在高處為企業謀劃發展戰略。

　　上海中心大廈項目

上海中心大廈

　　金螳螂在上海中心項目中負責塔樓37—49層、52—65層和68—81層辦公區、核心筒電梯廳及衛生間的裝飾，施工面積達92000多平方米。金螳螂在施工中遵循公司“工廠化生產”、“成品化安裝”的理念，運用了行業內最新的BIM設計管理系統，欲借此超級工程，打造國內的超級裝飾。