古龍筆下的七種武器，并非一般的兵器。它們件件都有獨(dú)一無(wú)二的特質(zhì)，從而威震江湖、獨(dú)步天下。

    中國(guó)建材行業(yè)的七個(gè)龍頭，也絕不僅是規(guī)模最大這么簡(jiǎn)單，它們有無(wú)可比肩的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)家精神，以及確保基業(yè)長(zhǎng)青的組織架構(gòu)，才在兩頭受壓、周期特征明顯的中游制造業(yè)扎根成長(zhǎng)，成就一方霸業(yè)。

    A股里所謂的成長(zhǎng)股多如牛毛，然而真正能穿越周期的成長(zhǎng)卻屈指可數(shù)。但在建材這個(gè)“不起眼”的傳統(tǒng)行業(yè)，卻走出了七家少則上市十年，多則二十年，股價(jià)翻了數(shù)十倍，長(zhǎng)期給股東創(chuàng)造出不菲價(jià)值的上市公司。

    他們有個(gè)共同的名字——Tenbegger（十倍股）。

    國(guó)泰君安建材團(tuán)隊(duì)耗時(shí)兩年，深度復(fù)盤了這七家公司的成長(zhǎng)之路，為投資者提供參考，更為產(chǎn)業(yè)界貢獻(xiàn)案例。

    我們?cè)噲D提煉出這“七種武器”在天時(shí)、地利、人和方面的共同點(diǎn)，完整的復(fù)盤報(bào)告請(qǐng)見(jiàn)文中鏈接或點(diǎn)擊閱讀原文直達(dá)。

    01

    天時(shí)

    天時(shí)不是靠等出來(lái)的，是靠自己把握的。

    譬如08年的金融危機(jī)，對(duì)于很多公司是滅頂之災(zāi)，可是對(duì)于福耀玻璃和中國(guó)巨石來(lái)說(shuō)，卻是逆流而上，做進(jìn)口替代和海外擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)。

    以福耀玻璃所在的汽車玻璃行業(yè)為例。2008年歐美汽車產(chǎn)量下滑，中國(guó)也僅有4.7%增長(zhǎng)。當(dāng)年第四季度，福耀淡季錄得3.6億虧損，全球汽車產(chǎn)業(yè)慘狀多年未見(jiàn)。

    數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)泰君安證券研究

    然而福耀一面采取大刀闊斧的措施積極應(yīng)對(duì)，包括對(duì)四條浮法線放水停產(chǎn)、建筑級(jí)浮法線處置外賣，浮法事業(yè)部裁員900人、高管帶頭降薪，另一方面則趁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出之際，大舉搶占海外份額。

    也正因?yàn)榇耍M管2008年四季度起行業(yè)需求失速下滑，但福耀依然取得了不錯(cuò)的訂單增長(zhǎng)——09年出口增速幾乎持平（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下滑20-30%）、10年大增40%，全球市占率從10%迅速提升至2014年的20%。

    福耀海外訂單逆勢(shì)增長(zhǎng)，份額實(shí)際擴(kuò)大

    數(shù)據(jù)來(lái)源：Wind，國(guó)泰君安證券研究

    類似的故事也發(fā)生在中國(guó)巨石身上。

    2009-2013年期間，中國(guó)的玻纖紗行業(yè)完成了從重出口輕內(nèi)需，到國(guó)內(nèi)需求貢獻(xiàn)增量，海外量化寬松逐步提振需求的轉(zhuǎn)變。

    一方面國(guó)內(nèi)的風(fēng)電補(bǔ)貼政策和交通建筑投資讓玻纖需求大增，另一方面技術(shù)進(jìn)步主導(dǎo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，讓中國(guó)巨石實(shí)現(xiàn)了在周期底部對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的替代。

    舉例來(lái)說(shuō)，2012-2013年全球的玻纖紗產(chǎn)能縮減約30萬(wàn)噸， OC的杭州6萬(wàn)噸以風(fēng)電紗為主的生產(chǎn)線停產(chǎn)，至今尚未復(fù)產(chǎn)，這也讓巨石的風(fēng)電紗、熱塑紗等產(chǎn)品在此期間實(shí)現(xiàn)了彎道超車。

    2009年全球及國(guó)內(nèi)風(fēng)電用紗需求高位

    數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)泰君安證券研究

    把握住這樣的天時(shí)背后，是龍頭公司非凡的成本管控能力和技術(shù)創(chuàng)新能力。

    正如國(guó)泰君安建材團(tuán)隊(duì)在復(fù)盤研究中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，若不是福耀玻璃從上市之初就一直在磨煉“一個(gè)爐子多模具”的生產(chǎn)模式，將成本控制得極低——根據(jù)測(cè)算，福耀的設(shè)備效率比對(duì)手高出25%左右，在切采率、成品率上分別高出對(duì)手1%-2%——它也很難做到在行業(yè)低谷時(shí)海外訂單的逆勢(shì)增長(zhǎng)。

    與此同時(shí)，這一生產(chǎn)模式還順應(yīng)了08年后小批量多品種的汽車發(fā)展趨勢(shì)，福耀也抓住了這一機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的搶占。

    小批量、多品種趨勢(shì)， 08年后更明顯（并考驗(yàn)同步設(shè)計(jì)能力）

    數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)泰君安證券研究

    同樣，中國(guó)巨石也是依靠在金融危機(jī)前先后兩次引領(lǐng)行業(yè)的技術(shù)突破，未雨綢繆，通過(guò)低廉的勞動(dòng)力成本、大型池窯拉絲生產(chǎn)線設(shè)計(jì)和建設(shè)技術(shù)，以及池窯生產(chǎn)過(guò)程中的裝備和耐火材料的配套供應(yīng)，讓自己在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升，方能在周期底部實(shí)現(xiàn)對(duì)外資對(duì)手的產(chǎn)能替代。