古龍筆下的七種武器，并非一般的兵器。它們件件都有獨一無二的特質(zhì)，從而威震江湖、獨步天下。

    中國建材行業(yè)的七個龍頭，也絕不僅是規(guī)模最大這么簡單，它們有無可比肩的競爭優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展的企業(yè)家精神，以及確保基業(yè)長青的組織架構，才在兩頭受壓、周期特征明顯的中游制造業(yè)扎根成長，成就一方霸業(yè)。

    A股里所謂的成長股多如牛毛，然而真正能穿越周期的成長卻屈指可數(shù)。但在建材這個“不起眼”的傳統(tǒng)行業(yè)，卻走出了七家少則上市十年，多則二十年，股價翻了數(shù)十倍，長期給股東創(chuàng)造出不菲價值的上市公司。

    他們有個共同的名字——Tenbegger（十倍股）。

    國泰君安建材團隊耗時兩年，深度復盤了這七家公司的成長之路，為投資者提供參考，更為產(chǎn)業(yè)界貢獻案例。

    我們試圖提煉出這“七種武器”在天時、地利、人和方面的共同點，完整的復盤報告請見文中鏈接或點擊閱讀原文直達。

    01

    天時

    天時不是靠等出來的，是靠自己把握的。

    譬如08年的金融危機，對于很多公司是滅頂之災，可是對于福耀玻璃和中國巨石來說，卻是逆流而上，做進口替代和海外擴張的最佳時機。

    以福耀玻璃所在的汽車玻璃行業(yè)為例。2008年歐美汽車產(chǎn)量下滑，中國也僅有4.7%增長。當年第四季度，福耀淡季錄得3.6億虧損，全球汽車產(chǎn)業(yè)慘狀多年未見。

    數(shù)據(jù)來源：國泰君安證券研究

    然而福耀一面采取大刀闊斧的措施積極應對，包括對四條浮法線放水停產(chǎn)、建筑級浮法線處置外賣，浮法事業(yè)部裁員900人、高管帶頭降薪，另一方面則趁競爭對手退出之際，大舉搶占海外份額。

    也正因為此，盡管2008年四季度起行業(yè)需求失速下滑，但福耀依然取得了不錯的訂單增長——09年出口增速幾乎持平（競爭對手下滑20-30%）、10年大增40%，全球市占率從10%迅速提升至2014年的20%。

    福耀海外訂單逆勢增長，份額實際擴大

    數(shù)據(jù)來源：Wind，國泰君安證券研究

    類似的故事也發(fā)生在中國巨石身上。

    2009-2013年期間，中國的玻纖紗行業(yè)完成了從重出口輕內(nèi)需，到國內(nèi)需求貢獻增量，海外量化寬松逐步提振需求的轉(zhuǎn)變。

    一方面國內(nèi)的風電補貼政策和交通建筑投資讓玻纖需求大增，另一方面技術進步主導的產(chǎn)品結構升級，讓中國巨石實現(xiàn)了在周期底部對國外競爭對手的替代。

    舉例來說，2012-2013年全球的玻纖紗產(chǎn)能縮減約30萬噸， OC的杭州6萬噸以風電紗為主的生產(chǎn)線停產(chǎn)，至今尚未復產(chǎn)，這也讓巨石的風電紗、熱塑紗等產(chǎn)品在此期間實現(xiàn)了彎道超車。

    2009年全球及國內(nèi)風電用紗需求高位

    數(shù)據(jù)來源：國泰君安證券研究

    把握住這樣的天時背后，是龍頭公司非凡的成本管控能力和技術創(chuàng)新能力。

    正如國泰君安建材團隊在復盤研究中反復強調(diào)的，若不是福耀玻璃從上市之初就一直在磨煉“一個爐子多模具”的生產(chǎn)模式，將成本控制得極低——根據(jù)測算，福耀的設備效率比對手高出25%左右，在切采率、成品率上分別高出對手1%-2%——它也很難做到在行業(yè)低谷時海外訂單的逆勢增長。

    與此同時，這一生產(chǎn)模式還順應了08年后小批量多品種的汽車發(fā)展趨勢，福耀也抓住了這一機遇，實現(xiàn)市場份額的搶占。

    小批量、多品種趨勢， 08年后更明顯（并考驗同步設計能力）

    數(shù)據(jù)來源：國泰君安證券研究

    同樣，中國巨石也是依靠在金融危機前先后兩次引領行業(yè)的技術突破，未雨綢繆，通過低廉的勞動力成本、大型池窯拉絲生產(chǎn)線設計和建設技術，以及池窯生產(chǎn)過程中的裝備和耐火材料的配套供應，讓自己在行業(yè)中的競爭力大幅提升，方能在周期底部實現(xiàn)對外資對手的產(chǎn)能替代。