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 平臺化的發展

北京麗貝亞投資控股有限公司總裁白海波

    麗貝亞集團94年建立，到現在發展了24年，麗貝亞集團是以建筑裝飾產業鏈為基準的一個建筑集團公司，總體，國內分子公司有二十多家，國外有五家分公司，年產值近百億，裝飾版塊五十多億。

    麗貝亞作為以裝飾板塊為工程起家的集團的框架，我們進行了上下游產業鏈的拓展，綜合性的裝飾公司我們有十家，裝飾產品細分的子公司我們有四家，還有牽引型的子公司，我們有一家設計院，我們還有一家總包公司，還有專業型的公司五家，在團隊協同上有三家公司，節能健康和保理，也就是金融。我們要做的發展定位，集團統籌方向，各子公司專業發展，打造從策劃、設計工程以及融資、運營管理整體方案的服務商，構建建筑裝飾產業鏈發展的生態圈。集團統籌方面不多講，我們有設計幾大模塊控制三十家的子公司，我們主要想關于專業發展如何打造。

    發展思路上，要從傳統業務板塊，和從傳統板塊衍生出來的新業務兩線并舉，以價值趨動、價值發展為主軸，通過產業鏈外部的整合和并購和內部專業的協同發展，建立、培育和探索的產業格局和事業發展方向。產業外部，我們有一家公司叫建院裝飾工程有限公司，這個公司就是麗貝亞和北京市建院共同組建完成的，在座也有我們建院裝飾。我們還有幕墻公司，也是一支優秀的專業隊伍一起打造的。還有甲級設計院，也是社會上前五年我們收購的，現在產值也上億了，我們做的宜居公司，剛才朱老師講的，我們做住宅精裝專門的公司，現在研究產品，包括陳設公司，是單獨從我們設計院分離出來的，等等。這是我們內部重構的公司。

    在這種情況下，怎么發展，我們設三層次的發展路徑關系，第一層是我們盈利的業務，我們主營業務，以我們現在的基礎產品，我們的策劃，規劃、設計、工程總承包、裝飾總承包，機電智能化這些體系，這是我們的主營產品，我們主要收入來源，這里我們更多強調的是管理，我們要求做能工巧匠。

    第二層面，我們要提供細分行業整體解決服務商，我們現在有節能綠建同舊改的服務，我們有節能公司，同時要做舊改的方案，我們有建筑裝飾裝配化業務，我們公司有健康空間，和豪宅組合在一起，我們要打造健康空間和豪宅解決方案的服務商，我們的實驗室業務和凈化業務服務商，包括供應鏈金融的解決方案，都是我們第二個層面的。簡單解釋，我們工程拿來，關于綠建和節能，我們有綠建咨詢公司、節能公司，把這兩個公司的能力和我們現在社會中老舊項目結合，打造出來的，不僅把舊的項目翻新，而是煥然一新，還讓它比原來還有特點，整個打造出來的是綠色的，更加節能的，更加環保的，我們提供整條解決方案。再有一個，剛才提到健康空間，是我們從美國引進的體系，室內空氣，水，光線，健康，精神，五個層面做研究，給人在空間環境帶來很大的益處，結合到豪宅，不僅是裝修地更加輝煌，而是給他賦予更多的意義，賦予它的健康，更加向上的生活品質。

    第三個層面，我們要打造和提供主題空間傳統和投資運營之間的關聯，我們在20個子公司中有一個固化子公司，把我們當地的土壤固化掉作為路，通過這樣一個契機，我們做福平5000畝土地的改造，打造為休閑農莊和觀光物業，這樣一個結合，有利地把我們自身裝飾公司優勢嵌到了產業運營中。

    我們還做了火炬公司，專門做兒童教育的設計、教育和課程開發，我們和北京一家大型兒童教育運營機構合作，一起開發一批幼兒園，我們在里面是前期，作為空間設計者，也持有股權，馬上這一批幼兒園就要裝到上市公司里，通過環境藝術，我們進入了資本運營，把我們的技術、能力演變到主題空間里，把它轉換到運營。這里我們要收獲長期運營的收入和資產的收入，挑戰也提出不一樣的東西，我們力爭在這樣的層面，作為產業的整合和價值創造的引導者。

    所以我覺得做這樣一個平臺化發展的公司，可能不單想，這里面有市場機遇，你能不能探索到市場機遇，比如海外發展，我們在菲律賓發現土地是廉價的，整個自然資源非常美，比海南要好上幾倍，土地還廉價，但是我們養老健康的設計團隊，我們購置了一份土地，把我們養老健康的體系打造起來。

    同時也介入整個產業運營的階段，當然我們在那一部分不一定做，需要合作伙伴和我們一起做，我們外部市場創造價值以及團隊合伙人的動力，以及集團在業務細分領域的再造，都將是打造一個平臺企業的必然趨勢，這里需要創新，最終形成鞏固一帶，開發一帶和探索一帶的業務格局。

    平臺化發展就要業務平臺化，組織平臺化，人才平臺化，要對行業進行細分，要做細做專，要與資源方合作，要搭建事業與人才的合作平臺，做合伙人企業，可以給他們各種各樣不同的組織，讓他們在這種組織上來主導，來發揮他人生的價值，與企業一同成長。