整合的力量

　　吳長江無疑是一個方向感很強的人，他為雷士一開始就設定了很大的目標。隨著大批優秀職業經理人和風險投資的進入，這個目標也逐漸清晰起來，“雷士絕對不應該是我一個人的雷士，應該是有各種資源、各種力量、乃至各方人才匯聚的地方，而這個過程必須站在高起點，通過整合來一步步地實現既定戰略”。

　　2007年，雷士董事會定下方向，將重點轉移到行業內的并購上來，并購的目標是光源企業。投資者給出的輔助報告認為，光源企業具有較大的市場空間，且受眾面廣，容易實現標準化、集中化，同時也能快速實現規模效應，提升企業業績——這樣的建議讓吳長江很是認同。

　　并購無疑又需要大量的現金，軟銀賽富的錢大多用于了支付先前股東的轉讓費。在此之下，吳長江又想到了與資本結合，做一輪新的融資。這次，他有了更為明確的對象，歐美是全球資本市場最發達和最活躍的地區，這個新的投資者最好是歐美的公司。只有這樣，才能讓雷士徹底地成為規范治理的企業，國際化起來。

　　2007年的雷士做著結構性調整的兩件大事：一方面是尋找優質的企業進行并購;另一方面，在全球范圍內尋找合適的投資者。

　　浙江三友和廈門的一家光源企業便在此時同時進入了雷士的并購視線。浙江三友為國內毛管生產量最大、自動化程度最高的企業，雖然毛管只是半成品，但其技術實力和規模還是讓雷士照明非常看重，他們覺得這正好可以彌補雷士在制造規模上的短板。

　　高盛與雷士的投資談判也在同期秘密地展開，這個故事蠻具戲劇性。對雷士的優秀業績，高盛一直都暗中關注。吳長江和談鷹到廣州開會，高盛的人立馬打來了電話，通過談鷹約吳長江見面。而后雙方約在廣州酒家共進午餐，吳長江和高盛很快就答成了框架性的共識，談鷹則留下繼續洽談細節。這頓飯吃得有些漫長，從早餐一直到晚餐，吃了再談，談了又繼續吃晚飯，“有種沒談好不讓出門的味道”。高盛表示，愿意以3700萬美元投資，并只占9.4%的股份，另一方面，雷士今后上市，有著豐富上市經驗的高盛也可以獨家承擔。

　　2008年8月，高盛正式向雷士投入3655萬美元。就在這個月，軟銀賽富再次增資1000萬美元，完成了對雷士的第二次投資。為表明姿態，第二輪投資時軟銀放棄了以51.48美元/股認購權，卻與高盛一樣以175美元/股認購。

　　雷士與軟銀以這樣優厚的條件引入高盛，無疑是目的明確的。正如吳長江所說：“這正是我們看重的。高盛的政府資源和豐富的資本經驗，無疑是獨一無二的。正因如此，在細節上，我們都沒有做過多的糾纏。另外，高盛對于雷士海外市場的發展，也可以給予很好的幫助和建議。”

　　2008年8月，雷士照明通過股權置換加現金支出等方式，以10億元的價格順利地完成了對浙江三友公司的收購。2009年2月，雷士照明又垂直收購了上海阿卡德公司，對方在整流器領域具有較強的核心技術。

　　到了這個時候，吳長江期望的理想的公司治理結構更加嚴謹，儼然成型。2008年8月，吳長江提出收購英國一家照明企業，理由是金融危機下，收購價格較低，而且這家外國企業還有著雷士需要的諸多專利技術。不過這一提議在董事會遭到了否定，理由是海外收購少有成功的先例。吳長江堅持己見，董事會拒絕通過，最終他不得不自己出錢，收購了這家企業。雖然雷士照明后來還是收購了這家企業，但雷士顯然已脫離了創始人“個人說了算”的階段。

　　2008年，吳長江決定進入家居領域。董事會經過調查后認為，業務不夠成熟，有很大的風險，家居對個性化要求較多，不易形成規模化。吳長江并不想放棄這個業務領域，最終的結果是，他以個人的名義聯合了幾個朋友投資了家居業務;同樣的案例還發生在戶外照明這塊上。戶外照明設備投資巨大，通常動輒上億，且很難一開始有大的盈利，雷士照明榮昌戶外照明基地也以他個人的名義聯合幾個朋友投資的。

　　一個無法回避的事實是，經過不斷地稀釋和股權置換，到這個時候，吳長江的股份已經攤薄到了29.4%，成為了第二大股東。吳長江不以為然，“我一直反對老板一定要一股獨大的觀點，大家應看到雷士總盤子做大的現實。”他以馬云、任正非為例，事實上這些創始人在企業的股份都不太多。