“小白”初遇“高總”

　　高建林很早就打算在45歲的時候退休。于是，物色接班人就成了他一段時間內最大的問題。高建林選接班人非常慎重，這個人要比自己更年輕，更有開拓精神。在第一次遇見白海波時——事實上，應該說白海波幸運地遇上了他，高建林的眼睛一亮。

　　高建林第一次見到白海波是在一次討論大慶中央商城設計方案的會議上。大慶中央商城位于哈爾濱市，對麗貝亞來說，是一個非常重要的項目。因為任務重，工期緊，設計上出現了設計師與甲方意見難以協調的窘困局面。剛畢業就業于麗貝亞設計室的“小白”，坦誠地表述了自己的意見。小伙子的勇敢、坦誠和解決問題的能力給高建林留下了深刻的印象。

　　事后，高建林開始注意和了解“小白”。

　　白海波是遼寧省朝陽市人，祖籍內蒙古赤峰市。白海波的祖父是國民黨的官員，1949年去了臺灣。因為這個緣故，祖母帶著白海波的父親來到了朝陽市的農村。直到后來落實政策，白海波全家才到了朝陽市。白海波的父親是京劇團里樂師，后來成為京劇團的團長，白海波的母親是針織廠的普通工人。小時候的白海波姐弟倆經常跟著父親到處演出，耳濡目染，便對藝術產生了興趣。長大后白海波上了美術學院，白海波的姐姐進了音樂學院。

　　白海波1991年考上魯迅美術學院，專業是美術教育專業。在魯美的最后一年，白海波選修了環境設計課程。除了中央工藝美術學院外，魯迅美術學院、浙江美院（現為中國美術學院）是最早設置環境設計專業的美術院校。隨后，各地的建筑學院才設置環境設計專業。1995年白海波畢業，分配到朝陽市當一名美術老師。心中有很多夢想的白海波，不滿足于做一名美術老師，在家沒多作停留就到了北京。面臨擇業的白海波覺得自己的興趣還是在室內設計上，也認為建筑設計好找工作，便決定向這個方向發展。在魯美學習的建筑環境藝術設計畢竟很淺顯，白海波希望能繼續深造一下，于是來到中央工藝美院參加一個為期半年的室內設計進修班。進修班的課程以圖案設計、平面構成、設計效果圖為主。學習期間，白海波認識了中央工藝美院當時的環境藝術研究所的張士禮所長，得到了張所長的指點，并參與了一些研究所里的設計工作。

　　1995年底，白海波從進修班畢業，開始了尋找工作的焦慮和迷茫。一位朋友介紹白海波去麗貝亞應試，白海波來了，給考官留下了良好的印象。1996年初，白海波正式成為麗貝亞公司的一名員工。白海波被分配到公司的設計室，當一名設計師也正是白海波的理想。當時的設計室很小，七八個人，白海波年齡最小，資歷最淺，最初的工作是刮圖。那時的工程圖都是用手畫，先用鉛筆畫在硫酸紙上，再用針管筆描，最后曬成藍圖，硫酸紙上畫錯的地方或者需要修改方案的地方便用小刀刮掉。

　　1996年麗貝亞公司接到一個大工程，工程額一千多萬元，可以解決麗貝亞全年的開支，這就是哈爾濱的大慶中央商城。公司設計室的設計方案與甲方的想法有分歧，設計需要改。但時間緊，往返又很費周折，設計師又有情緒。高建林及其高層管理人員正在為此尋找解決辦法。這時白海波推門走了進來，發表了一番自己的看法。他認為應該認真考慮甲方的要求，并提出了自己的一些具體的方案。這是白海波第一次面對面地跟高總對話。

　　高建林的眼睛一亮，他做出了一個大膽的決定：派白海波負責中央商城項目的設計工作。為了節省時間，讓白海波帶兩三個員工直接去哈爾濱現場修改設計方案。到哈爾濱以后，白海波主動跟業主溝通，不斷修改設計方案，直到甲方滿意。

　　到公司沒多久，還在實習期間的白海波便負責這樣重大的工程設計，心理上的壓力是可以想象的。中央商城在哈爾濱是第一家大型的百貨商城，因為當時還沒有別的大型商城，這個商城建好以后生意很好。商城上下共三層，三層由北京建筑工程裝飾公司負責施工，一層由深圳的一家裝飾公司施工，二層麗貝亞公司施工。白海波從魯迅美院到中央工藝美院，再到公司設計室，還沒有來得及接觸具體的工程施工，對施工的工藝、材料等環節幾乎是一無所知。白海波一方面與工人師傅們一起研究，一方面到樓下的施工工地，向南方工人學習技術。白海波生性喜歡動手，實際施工讓白海波也樂在其中。雖然很辛苦，但工程完成得很好，得到了甲方的認可。出師告捷，白海波繼續留在哈爾濱分公司負責設計，高建林也慶幸自己沒有看錯人，白海波不僅具有很強的業務能力，還諳熟人際溝通技巧。

　　中央商城項目除了讓白海波經過了一個大型項目從頭到尾的施工，完成了從書本到實踐的轉換，還讓白海波經歷了一次生死劫難。在工程進行的中間，來自江蘇的工人與商城的當地保安發生了沖突。一位保安叫來當警察的親戚助勢。這位警察違規攜槍來到現場，企圖用槍鎮住工人。白海波聞訊趕到，首先讓工人往后退，然后讓這位警察冷靜，有事可以跟他商量。警察非常沖動地向白海波和工人們開了三槍，子彈在白海波的耳邊颼颼而過。白海波僥幸躲過一劫，而他身后的兩位工人應聲倒下。

　　不幸的事件卻給了高建林考察“小白”心理承受能力的機會。

　　不久，公司調白海波回北京負責總公司設計室的工作。當時麗貝亞公司的主要業務在哈爾濱，哈爾濱分公司不太愿意讓白海波走，但局部利益畢竟要服從整體利益。

　　回到北京的白海波得到高建林的精心培養，從設計分社主任、設計部主任、總經理助理、副總、常務副總，到總經理，“小白”接過了“高總”手中的接力棒，成為北京麗貝亞公司的新掌門人。

　　問及為什么選擇的是白海波，高建林的回答：第一，白海波是一個非常正直的人，讓人感覺有一種正氣。第二，白海波是學設計出身的，裝飾企業設計是靈魂，需要有一個專業人才做領頭人。第三，白海波有一個非常好的家庭，溫馨、有責任感。高建林首先重視的是人品，其次是專業。對人才的家庭環境的考察是高建林獨特的選人之術。后來的事實證明，高建林的選擇是正確的。

　　2000年夏, 高建林派白海波去日本學習生產設計。麗貝亞公司每年都會派遣員工去日本學習，公司的中高層管理人員都是“留日派”。有所不同的是，高建林派白海波去日本學習，是給他安排的未來“掌門人”的必修課。2001年春天，白海波學成歸來的時候，受到公司高規格的迎接。公司的主要領導前往機場迎接，并在濟南駐京辦事處餐廳舉辦了歡迎會。此時，白海波的身份是副總經理兼設計部經理。

　　白海波留學日本收獲是多方面的。首先，作為一個設計師，白海波很留心日本生產設計與中國設計的不同。嚴格地說，日本的生產設計還不同于中國的深化設計。中國現在的深化設計，必須等土建完工以后才能開始。因為土建施工后的尺寸不能保證與設計圖紙的尺寸完全一致，各個專業的施工也各自為政。一言以蔽之，不同的施工部門缺乏統一的標準。其結果是深化設計不能深化，工廠化不徹底，即使是木品加工也是如此，施工中總有尾巴和邊角需要現場修補。日本的生產設計是在設計方案的基礎上，綜合各方面的因素，諸如加工方、供應方、土建方、工期安排等因素，最后形成一個各專業施工部門統一遵循的生產圖紙。后來，白海波借鑒日本的生產設計，結合我國建筑裝飾行業的具體情況，形成一套在行業中比較先進的設計方法。后來麗貝亞公司依照日本JATC成立了自己的CATC——國際設計事務所，專門從事建筑裝飾的生產設計。現在，CATC不僅為國內做深化設計，還為日本作生產設計，通過輸出設計贏利。

　　其次是日本社會和公司的運作模式。剛去日本的時候，日本人給他上的第一課是日本社會的PDCA閉環系統。P（Plan）是計劃、D（DO）是行動、C（Check）是結果、A（Act）是行動（或處理）。這本是中國古代自然觀念的核心，美國人作為一個管理學概念提了出來，后來用于全面質量管理上，在工業自動控制中也得到廣泛的運用。PDCA閉環系統最大的特點是系統具有自適應、自調節的能力。日本不僅將PDCA閉環系統用于他們的企業管理上，而且用于日本社會自我適應、自我調節中。日本社會每一個人都具有PDCA閉環系統的意識，日本社會便形成了一個大的閉環系統，社會便可以走向無為而治、自我完備良性循環，標志著日本社會系統的完備和成熟。

　　白海波在日本的第三大收獲是日本員工的敬業精神。日本社會最大的美德不是為他人的無償付出，而是不給他人添麻煩。日本的地鐵比北京還要擁擠，車廂的車門經常不能自動關閉，需要工作人員幫忙才能關上。盡管如此，日本社會沒有讓座的風氣。老年人會認為年青人工作辛苦，應該坐著。有一次，白海波坐在車廂的座位上看見一位馱著孩子的男人，便主動站起來，示意他坐下。男人見此，將臉背過去，以示拒絕。在日本人看來，給別人添麻煩是一種恥辱。

　　日本員工沒有按點下班的概念，他們總是在自愿地加班。每天回到家里已經十二點，早上也沒有遲到的。每次先下班的人總是要給后下班的人敬個禮，表示自己不得不先走一步，很不好意思。很多人在職業生涯里平均每天睡五六個小時就不錯了。他們只有一個簡單的想法：努力做好自己的工作，盡量不給他人添麻煩。

　　回國后，白海波對高建林的“家文化”有了更深的理解，他把“家文化”作為麗貝亞公司的核心競爭力，加以發揚光大。

　　高建林認為，讓一個企業的接班人快速成長，最直接的辦法是把他放到那個位置，逼著他自己去適應這個角色。盡管有高建林的扶持和鼓勵，白海波還是經歷了很多痛苦：他不再是他自己，而是屬于大家的，這種陣痛的感覺過后，才會有領導者的成熟。從此以后，白海波便肩負起了與以往不同的責任。他不能對不起兄弟，不能對不起企業。公司成長為一個社會性的企業后，他又多了一份對行業的責任、對社會的責任。這才是一個成熟企業家應有的理想和價值觀。

　　在麗貝亞公司成立十周年紀念的時候，白海波用短短兩周時間出了本書《歷程》。這本書是他寫的序，序里講了一個細節：一年春節放假那天，高建林坐在椅子上，盡情享受那一刻的輕松、舒暢和欣慰。白海波用自己的心靈感受到了高建林頃刻間的幸福，是心有靈犀，是神交，也是前世修成的緣分。

　　接力棒的交接

　　為了逼白海波快速成長，高建林在很長一段時間內幾乎沒回公司。這一段時間，他自己也有了一個新的挑戰：成為具有建筑總包資格的中國城建第五工程局的總經理。新的角色轉換得益于高建林的第三個“貴人”——中國城建集團總裁于煉。他們倆人都是中國共青團中央青年協會的骨干，在此之前，已有過很長時間的接觸和交往。于煉了解高建林經營企業所取得的成就，希望他來城建集團管理一個建筑企業。經過考慮，高建林最后采納了于煉的建議，成為城建集團第五工程局的總經理，為麗貝亞公司找到一個更廣闊的平臺。

　　成為麗貝亞公司總經理的白海波，領導著包括曾經是自己應聘時的考官、工作時的上司、眾多前輩和兄長。白海波很坦誠，他認為只要盡自己的努力去工作，便無怨無悔。白海波給麗貝亞帶來了一些改變。高建林以其人格魅力和自己深厚的資歷，待人寬和包容。公司的管理很多時候是憑著“兄弟”義氣，自覺行事。隨著企業規模的成長，“兄弟”義氣的自覺方式已不能適應現代大企業的運行需要。白海波在繼承和光大“家文化”的同時，逐步完善各種規章制度，優化企業結構，提高企業管理的效率，增強企業的運行活力，將麗貝亞打造成一個內部和諧、外部高效的現代企業。

　　麗貝亞一直保持著較高的成長速度，說明白海波沒有辜負高建林的期望。麗貝亞產值的年增長率為35%，高于行業的成長率，也高于很多百強企業的成長率。在經濟大環境不太好的情況下，尤為難得。盡管麗貝亞現在的大部分高層干部過去都是白海波的上司，都是跟高建林一起創業的元老，但大家都支持白海波的工作，沒有人離開。白海波上任的2005年，麗貝亞的產值只有幾個億，現在已經達到15個億，員工也增加了幾百人。

　　除了規模的擴大，白海波在贏利模式上還有一個新的開拓，那就是建筑物的維護。每當工程完工以后，麗貝亞會給甲方一本維護手冊，就像家用電器、汽車等商品一樣。建筑裝飾產品跟家電、汽車一樣，也需要維護和保養。保養得好，建筑物的使用壽命就會延長。但業主自己來保養和維護是有困難的，畢竟施工人員最了解建筑物各個部位的特性、各種設備的性能、規格、使用期限和生產廠家、容易損壞的部位等。所以麗貝亞借鑒了汽車的４S管理（Sale、Sparepart、Service、Survey），將工程施工、零配件（材料）、定期維護和信息反饋形成一條龍服務。公司為業主考慮，為業主節省了金錢和時間，也可以與業主保持長期良好的關系，可謂是“悅人達己”雙贏之舉。

　　麗貝亞的下一個五年計劃（2010—2015年）即將開始，白海波希望公司的產值達到50億。由于已經完成的一個赤道幾內亞工程，甲方反映良好，下一個海外項目正在巴拿馬啟動；如何運用資本市場，白海波已經謀定。面對前方的道路，白海波看上去很輕松，未來麗貝亞的圖景在他的心中已經確定和清晰。