十年鑄劍，引領中國精裝修住宅產業的海爾創新模式——海爾家居差異化核心競爭力及商業模式
劉斥：尊敬的各位領導，各位同仁，大家上午好。
非常感謝大會給海爾這個前來學習、交流。下面我從兩個大的板塊介紹一下，一個是海爾的情況，一個是方案的介紹。
青島海爾集團副總裁、青島海爾家居集成股份有限公司總經理劉斥
海爾真正的起家是冰箱，后來做白點，2012年收入1631億，現在海爾說白電好象跟家居沒有關聯，其實2006年海爾已經進入，2006年的時候整個集團進入了網絡化的戰略階段，這時候海爾的理念轉變，從制造業轉型為服務業。所謂的服務業就是專注在家居領域，就是美好住居生活方式提供商。在轉的過程中得到了行業的支持，并結合海爾自身提供的商業模式和管理模式。
我第一分享一下海爾集團商業模式轉型的方案。
第一，人單合一的雙贏商業模式。
從2006年開始實行了人單合一。所謂的人，是承接一個事業單元的團隊或者個人。所謂的單是確定市場主體的目標。人單合一是市場目標和人結合起來。人單合一的模式是整個集團和企業組織搭建了一個開放式的平臺，每個團隊都是開的主體，自己、用戶、供應商結合在一起成為主體。
整個探索基于海爾“戰略損益表”。第一象限是我們有怎樣的戰略定位，在戰略定位上找到戰略路徑，然后定資源、目標。戰略板塊解決的主要是企業的目標到底是要干什么的行業，或者定位什么性質的企業。緊接著就是機會者的來臨。現在變化太快，如果定位不清楚，或者是自己找不到自己的資源方或者支撐點的話，這個企業很快被市場淘汰。所以對企業也好，對企業的每個機構也好，對我們團隊也好，都要自己找到自己的戰略。
第二象限是人力資源，主要是自主經營體，這是我們2006年提出的。也就是說企業在內部，以前都是科層次，就是上面的領導發號施令，下面的認知性。2006年以后我們發現這個不行，因為海爾遍布全球100多個國家，團隊各方面的習慣都不同，所以我們改革了，所謂市場目標的發起和市場定位都是從市場的終端上來的，從用戶方獲取。用戶放最直接的團隊組結自主經營體。這里不需要上一級的指令。所謂的上一級的就是資源提供者。
第三象限是預實零差。這是基于生產工廠的模式，應用到管理方面也是一樣。我們要不斷的總結，通過日勤表的方式體現出來。
第四是閉環優化，橫軸是果，縱軸是印。就是我們生產的目標和你生產目標的所有的因素都與自主個人經營體掛定。
這是平臺型組織生態環的搭建。我們現在做的最大的改變是把內部所有的平臺開放。從06年開始我們逐步把內部的研發體系，包括營銷體系，包括制造體系，完全的開放。近期推出的空調，包括現在在裝修行業提出的固匹，都是開放的平臺。
剛才的板塊分享了海爾2000年全球化的戰略，以及2012年網絡化戰略階段新的管理理念和模式。
下面進入大會分享的主要板塊，就是家居是干什么的，能給業內的公司帶來什么樣的平臺？
第一，海爾的家居定位。第二，海爾家居能為業內的裝飾公司提供什么樣的平臺?這個平臺是基于差異化的商業模式。第三，大家共同的愿景。
海爾家居成立于2001年9月，是海爾集團旗下的全資子公司。專業服務于大型房地產開發商及大型公建業主。2001年是入門的探索，當時我們做廚房，做到了全國前幾名，心里也是。2012年投入了大量的研發，進入到產業化的研發過程。
2008年海爾還是傳統的做法，進入大客戶的領域，2008年做了全國性的大客戶，2011年開始整個家居的定位完全的顛覆，因為整個行業在變，我們的用戶在變。主要做大客戶集成解決方案的供應商。2011年開始做房地產行業的前30強的客戶。家居市場拿了一些資質，這些資質在行業內應該不算非常強，但是我們的競爭力不是在所有的資質都強，而是是否提供了一流的商業模式和資源平臺。
第二，海爾提供什么樣的全流程解決方案平臺。
海爾做家居，其實就是裝飾裝修行業，如果不了解客戶，調查做什么我們都不清楚。作為地產商來說，我們通過2001年到2010年十年和地產商聯系，他們當時的重點是怎么拿地。這個事情解決了以后他們最頭疼的事解決了，然后開始進行設計。最終在土建、裝飾設計、施工、售后。最終裝飾的關鍵點從土建開始。十年來地產商因為都在快速的擴張期，初期就是我有這么多錢拿地不會考慮后面太多的東西。因為有錢就找全中國最好的設計公司設計，最好的裝修公司干活，最終讓我的物業公司維護和售后，都是這樣的模式。
針對這樣的情況，我們2008年和一些房地產商探討，海爾家居提出在拿地前就設計好。但是發現說服不了，因為他的關鍵點不在這。在你不能改變客戶的同時，你只能適應客戶。所以我們基于集團的資源，海爾在資金方面提供了一些解決方案。因為只有在資金方面提供解決方案以后，地產商才跟你有平等的對話機會，才能共贏。
第一個板塊海爾連續四年是全球的白電第一。這個對資金鏈是很有價值的。因為去年集團所有資金的運轉是負十一天，意味著我們的資金流能夠大量的停留下來。我們的白色家電主業的收入是1600億，意味著這1600億的資金和負十一天的資金周轉在集團是可以沉淀的。特別在2008年金融危機的時候，很多房地產企業遇到資金瓶頸，當時我們公司的帳上停留了很多的資金，這時候我們找了一些解決方案。
第一對地產商來說，海爾可以由資金的介入。第二，對于合作伙伴來說，對于海爾更多的是做一段，更多的是裝飾公司來做。還有對裝飾公司來說，在裝修的過程中有一個資金的黑洞，從前端資金的介入，是為了在后期跟他更好的合作。因為裝飾公司沒有資金不行，如果沒有錢意味著工程的停止。對于海爾來說，提供了從資金開始的解決方案，這樣的話或許跟地產商平等交流的機會。這樣把我們的裝修理念和模式鎖定，這樣有利于后期工作的開展。這是第一方面。
第二方面，建設設計的時候，海爾單建了一個開放的設計資源，在座的很多設計公司，特別在近期有很多設計化的方案，特別是地產商發展到高速怎樣期過去了，競爭很激烈，所有的地產商都是差異化，這時候需要大量的設計資源。我們提供資金需求的同時，第二板塊跟裝飾公司和設計公司合作。怎么給地產商提供更好的方案，特別是整合全球一流的資源，提供一流的設計方案。
第三方面，到管理這塊，施工這塊主要是由裝飾公司來做，基于海爾之前的經驗提供系統支持。包括我們從05年開始，到集團整合內部的系統，就是把全網聯在一起，這樣我們有一套完善的管理體系，這樣與施工現場共享，可以給施工更加明確的進度管理和質量管控。
第四方面，售后方面。利用海爾全球的資源網解決干完活撤離以后沒有活在當地的方案。
資金平臺我分四方面來說。
第一，買方信貸平臺。投標的過程中有很多不可控，存在很大的難度。資項目不清晰意味著惡意的競爭，會潛在偷工減料，產生質量的隱患。對于資金平臺你和地產商談的時候，如果和海爾戰略聯名的話，我們會做買房信貸的新方案。主合同是由海爾和地產商來簽，簽訂資金使用的合同，施工方與我們建筑公司具體和甲方簽訂具體的施工合同。好處是首先我們帶資金進去，這個活干得好不好、壞不壞，首先你的預算是多少，我們整合運用資金給你蓋好的，這個質量是有交代的，資金的平臺就是買方信貸。買方信貸是在裝飾一個短的板塊你產生的，但是有很多的優點。比如說融資規模一般沒有上限，利率低于平時地產商融資的地率，甚至低于開發貸。期限是根據施工過程的期限，審批的流程也相對比較容易。
對于地產商明顯的好處是整個項目是滾動式的。什么意思呢?地產商一般的情況下資金鏈是非常緊張的，他們希望這個項目的錢能夠富余下來做下一個項目。雖然做裝修的，但是資金運用效率高的話，可以把這個錢也可以用到下一個項目中。所以這比開發貸要好。海爾從08年開始這種買方信貸的方式非常好，今年相對開放房地產top一百企業的76%。這種資金解決方案的平臺，希望大家可以進行探討，如果有比較好的區域性大的項目可以一起進行探討，把海爾的子和你的資源一起互補。
這個流程不具體說了，如果有需求可以直接跟我聯系。
第二個資源平臺是交互平臺。
海爾目前在冊登記的用戶有2億多，2億多的用戶意味著基本上覆蓋大中城市的居民。在我們的數據庫里我們在不違反隱私保護的情況下開放給我們的區域房地產商。我們的房地產商到底蓋什么樣的房子適合這個區域的用戶呢?還有我們的裝修方案，怎么才能適用這個用戶?小米的來臨是因為它的一是根據用戶的研發來的。我們應該是用戶要什么樣的戶型房地產提供什么樣的戶型。我們的裝飾方案也是一樣，我們可以給裝飾行業公司一個共享，一塊交流，什么樣的方案使交互用戶更有價值。
第三，資源平臺。
我們所有的產品都基于用戶進行分析，來整合整個的資源方把整個方案做出來，所有都是基于用戶的需求。如果沒有用戶的需求就沒有房地產和市場。如果我們的設計不從用戶需求來這個產品就是一個浪費的產品。所以希望海爾設計的研發模式，給各位同行共享。具體的方案可以深入的交流。
第三，SI工業化技術體系。
SI是結構和內部居住這塊是分離的，但是又互相的能夠組合，還有內部的裝修是可以拆卸的。上個月我們和建設部簽了一個基于海爾十幾年在SI研發的基礎上，我們和他們簽了一個關于這個技術規范的制定。十年前很多專家呼吁這個事情，中國裝修是傳統的裝修，如果再不改革就會被這個時代拋棄。
為什么呢?第一，很大的浪費。我們很多毛坯房，單戶裝修，這個成本是資源的浪費。裝修房還需要很多的人力、物力來做。SI的體系是把工廠的理念應用到這里。
今年開始房地產競爭激烈以后，房地產業開始動了。我們第一個項目是和綠地做了一個項目，這個項目馬上開放了，我們可以和裝飾公司一起交流。海爾認為SI的技術一定成為以后的主流。這個事情完全是工廠化、標準化，可以做質量嚴密的控制。
SI技術主要有九個方面的標準。
第一，架空系統。這意味著房地產，特別是住宅的施工過程中沒有產生濕施工，全是干施工。全部是擰螺絲。
第二，給排水技術。
第三，故障檢修系統。
第四，輕質隔墻。第五，干式部品。
第六，干式采暖。
第七，收納系統。
第八，新風換氣系統。第九，適老化。
這里輕質才強主要是材料方面的突破，隔音、隔噪方面有一些進展。干式部品整體衛浴之前就做過，后來效果不好，現在又開始做了。為什么這么做呢?因為現在材料還有部品的科技進步已經完全適合高中低端的住宅使用整體衛浴和賓館。干式采暖主要是施工周期短，易于維修和改造。SI的收納，主要和一個日本的合資公司合作，把所有的部品做成固定的尺寸和模塊，根據不同的需要可以隨時更改。適老化主要是滿足老齡化的要求，適老化不僅是滿足老年人的要求，還有很多年輕人的生活習慣也需要老人的生活習慣和部品，所以適老化的需求也是SI技術的核心。剛才說的是主要SI技術。
第四個板塊是售后服務的設想。
為什么海爾做售后呢？海爾目前在全國，特別是全國基于家電維修覆蓋到社區，在農村有很廣泛，維修服務很健全。我們想跟家居有沒有共享的地方呢?后來發現有很多地方是共享的。比如裝修的過程中有水電，家電是必懂的。裝修了以后工地撤了，最后的維修還是公司服務的，如果單獨設置一個團隊常駐的話，這個成本是很高的。但是社區肯定都有海爾的售后點。海爾的售后服務是經過標準化的培訓的，一般的情況下可以再的相對比較好一點。在這樣的情況下，海爾與合作過的樓盤做過維修試點，效果不錯，客戶的滿意度達到98%以上。這比建筑業的維修服務有了很大的進步。小業主滿意了，大業主就有了競爭的優勢。現在海爾還在探索的過程中，也希望和大家一起把這個模式做好。
工程管理模式的共享這里不說了，在座的都是專家，海爾在這方面還在探索，我們主要是基于我們的信息化系統。海爾主要是靠人對所有的項目管理是不可復制的，只有靠系統，靠標準化的流程和體系，才能保證你的工程是永續的質量。這個東西海爾也在探索的過程中，在座的各位專家很多比海爾做的好。
下面是部品。我們的設備在亞洲來說是非常先進的生產線。
今天我的分享就這么多，我希望海爾是全流程的服務于地產商的集成商，在這個過程中希望最終轉化是搭建一個平臺，這個平臺希望和所有的裝飾公司，包括材料供應商，包括設計公司等等，我們一起共贏。如果有興趣的話可以和海爾聯系，也可以通過海爾的網站打電話聯系，也可以加海爾家居的微信聯系，也可以和我個人聯系。
再次感謝大會給了海爾這次跟大家交流的機會，也祝各位同仁在2013年、2014年生意步步高，謝謝大家！
主持人：謝謝海爾的劉總給我們一個全新的商業模式，他這個商業模式顛覆了傳統的商業模式，進入了平臺模式。這個平臺模式現在我們最先進的模式是平臺模式。馬云自己不做買賣，我提供一個平臺大家到我這里做平臺。這種模式包括管理，進入全球數據化，將來國際化的競爭也很快。在國內這種商業模式，大家可能很明白。
第一，我們跟甲方直接打交道，我們跟他欠錢，你找甲方要錢是很麻煩的。通過第三放支付平臺，用買方信貸的方式以后再干裝修，這里的價格比較貴質量要好。第二，集中供應商提供平臺，這個采購服務的平臺很成熟，所以他拿的材料比你更低。第三，你與他合作以后，從甲方拿到高利，原材料你拿的又低，這樣利潤就多了。在這個平臺你可以做更多的事。這是商業模式的創新。商業模式的創新在我們這個行業已經開始。
下午韓玖峰會從證券的角度演講。我們很多企業不到銀行貸款，不貸款沒有資金能做大嗎？所以我們整個企業是不會玩資本的。所以韓玖峰從證券的角度講我們的裝飾公司應該怎么融資，應該怎么融資管理。
還有王躍，他的企業有頑強的生命力和市場競爭力，而且利潤很高。他的工業化、信息化非常好，下午他會講一講，這個企業在百強的前十名，甚至前幾名。這就是專業化的力量，他會給我們這方面的方向。特別是小企業，小企業怎么做?我們聽聽他怎么說的。
第三廣田，他的模式會給我們講講。我們他就是會忽悠，因為他是搞資本的。你不懂資本還說他忽悠。其實搞虛的不搞實的來難。
另外還有一個小企業，06年是一個二級公司，經過幾年的發展，他進入像萬科，我們知道萬科質量管理特別嚴，你怎么掙錢?我們很多行業精細行業是不能掙錢的，他掙錢。為什么呢?他的專業化很厲害。
最后是金螳螂楊震，他從1億到10億，10億到100億，然后更多，他是怎么做。他是體系管理，體系管理沒有短板，這很不簡單。所以今天上午楊震最后一個講的，要跟大家講管理體系。
我感到我們組織這個論壇很累，我們的嘉賓也感覺很累，做一個東西很容易，但是講出來比干的困難。我們很多嘉賓能講出來是很辛苦的。所以今天下午的嘉賓給我們貢獻豐富的精神食糧，讓我們以熱烈的掌聲表示感謝。
