把心“捆”在一起
一般建筑裝飾企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，市場營銷和項目施工都是兩個不同部門。前者負責到市場上“找活兒”，不論“肥瘦”多多益善，因為他們的任務指標是合同額，至于攬來的活兒是否掙錢，掙錢多少與之關(guān)系不大。后者負責“干活兒”，公司對其業(yè)績考核的最重要指標是利潤。正是由于管理體制的原因和工作目標不同，在很多企業(yè)里這兩個部門“各顧各”和“兩張皮”的現(xiàn)象非常嚴重。尤其是遇到工程虧損的時候，倆部門甚至會“掐起來”，施工抱怨說營銷部門拿來的活兒太差，中標價太低；營銷部門也有話說：“都怪施工管理水平低，好好的活兒給干賠了！”
從2006年開始，金螳螂開始實施“捆綁式經(jīng)營”，并調(diào)整了考核政策。通常情況下，被“捆綁”在一個項目上的有業(yè)務、設(shè)計、投標和施工部門。公司對每個項目確定一個毛利率，參與部門必須要完成這個指標。完不成的，大家的獎勵同比率下降；超額的，公司再給獎勵。
“捆綁式經(jīng)營”的最大好處是通過利益捆綁把大家的心捆在一起，避免了“天鵝、梭子和魚拉車”的局面。銷售人員有壓力了，投標之前肯定會考慮項目的預期利潤情況，不會“撿到籃子里就是菜”。施工層也會積極參與前期投標工作，項目經(jīng)理第一時間接觸項目，一開始就知道甲方是誰，監(jiān)理是誰，未來現(xiàn)場是什么情況。不用總公司領(lǐng)導協(xié)調(diào)，參與捆綁經(jīng)營的有關(guān)部門之間就主動開始溝通了，大家的勁兒往一處使。
“信息化”助推“扁平化”
隨著分支機構(gòu)和分公司的不斷增多，總部如何面對遍布全國的營銷和施工網(wǎng)絡(luò)？依靠傳統(tǒng)的管理模式，現(xiàn)場檢查、開會、電話等方式，顯然行不通了。因此，金螳螂前幾年就開始加快信息化建設(shè)，以期通過信息化來實現(xiàn)和保證管理的“扁平化”。
為了更好地實施總部控制，金螳螂已開始研發(fā)BI（商務智能）系統(tǒng)。該系統(tǒng)能對日常經(jīng)營成果及風險進行及時分析和預警，并提高公司決策能力、決策效率和決策準確性。通過這套系統(tǒng)，把所有的數(shù)據(jù)匯總并進行分析處理，第一時間反饋到總經(jīng)理的桌面上。比如，系統(tǒng)能對所有項目進行預警分析，包括：進度到哪里了，合約進度到多少，工期超過了沒有，項目何時該收款了，等等。哪個方面有了問題，就會亮紅燈，會自動給總經(jīng)理和相關(guān)人員發(fā)短信。
楊震笑著說：“有了這個‘電腦總經(jīng)理’，我以后足不出戶，就能對幾百個項目了如指掌。”由于系統(tǒng)里所有東西都是動態(tài)，今后他只需坐在電腦前，點到哪一個部分，它對應的所有數(shù)據(jù)都出來了。“以前信息反饋不及時，部門之間溝通不暢，往往是出了問題之后才去想辦法，總是被動地去‘滅火’。今后有了這個系統(tǒng)，就可以防火預警，有問題各相關(guān)部門同時知道，一起去‘救火’‘防火’，進而也幫助子公司、分公司提高管理水平。”
目前，金螳螂BI系統(tǒng)的ERP數(shù)據(jù)庫已基本建立起來，并試行了一年，公司所有工程、設(shè)計項目及部分職能部門均已上線運行。公司建立了遠程監(jiān)控系統(tǒng)和遠程電視電話會議系統(tǒng)。在總部的遠程監(jiān)控室，可以隨時查看任何一個項目的現(xiàn)場情況。在遠程會議室，現(xiàn)場與會人員可以通過電視屏幕與身處千里之外的各個項目經(jīng)理進行“面對面”交流。
BI系統(tǒng)第一期上線運行后，金螳螂規(guī)范運作、快速復制公司管理模式、整合經(jīng)營信息的水平又將有質(zhì)的飛躍。
優(yōu)勢基因移植成就行業(yè)標桿
產(chǎn)值從1993年創(chuàng)業(yè)之初的0.26億元，到2006年上市時的17.75億元，再到2011年的產(chǎn)值和營業(yè)額均超100億元。
員工從1993年的20人，到2006年的1600人，再到2011年的6200人。
然而，企業(yè)規(guī)模的迅猛擴張帶來的并不全部是歡欣，一路風吹雨打過來的核心管理團隊，雖然很年輕，但頭腦異常清醒。他們時常在一起討論：這么多項目，這么多人，如何保證所有項目都做到“統(tǒng)一目標”、“統(tǒng)一要求”、“統(tǒng)一標準”，而且“不走樣”“不變形”？
一群搞建筑設(shè)計和施工出身的家伙突發(fā)奇想，借用生物學的理論獨創(chuàng)了一套理念和方法：把金螳螂的優(yōu)良基因建立模塊，不斷復制、移植！
為了實現(xiàn)基因移植，金螳螂實行了嚴格的各條線“封閉式”培訓。既針對新人，也有老員工的“回爐深造”，既涉及到公司的制度、企業(yè)文化，也有專業(yè)技能的提升等，現(xiàn)在學習和培訓已成為員工的自覺行為，也是考核部門和員工的重要依據(jù)之一。公司不斷把培訓工作做實做細，更具針對性和操作性。金螳螂的理念是，只有“統(tǒng)一血統(tǒng)”“統(tǒng)一目標”“統(tǒng)一標準”，才能不斷提升服務能力和產(chǎn)品質(zhì)量。
為了做好基因移植，進一步提升管理水平，金螳螂高管層又開始謀劃另一件大事，就是學習華為，制訂《金螳螂基本法》。按照公司的設(shè)想，《金螳螂基本法》是和公司每一個員工都直接有關(guān)和整個公司的興衰密切相關(guān)的具體制度。它將涉及公司治理的方方面面，其中必不可少的，就是要對以下問題作出回答：選拔何等人作為骨干？其標準如何？怎樣進行考核？何等人適合在何等崗位工作，應該得到如何的待遇？
“公司應該有自己的德、才標準，也應該使員工有各自的進取渠道。而在處理上，能夠單獨完成任務的，就應該受獎；能夠領(lǐng)兵打仗的，就應該升遷。”公司認為，制訂的制度要有可操作性，能明確地分析工作能力和對公司貢獻的層次，層次分明后再推及個體。金螳螂要造就一個真正的斯巴達方陣，即使某個局部出了毛病，整個方陣也不會亂。金螳螂是一個模子，他們要通過制度的作用，把外面進來的各種各樣的人按金螳螂的模式塑造成他們所需要的人。然后再通過培訓，把基因移植下去。
