把心“捆”在一起
一般建筑裝飾企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和項(xiàng)目施工都是兩個(gè)不同部門(mén)。前者負(fù)責(zé)到市場(chǎng)上“找活兒”,不論“肥瘦”多多益善,因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)指標(biāo)是合同額,至于攬來(lái)的活兒是否掙錢(qián),掙錢(qián)多少與之關(guān)系不大。后者負(fù)責(zé)“干活兒”,公司對(duì)其業(yè)績(jī)考核的最重要指標(biāo)是利潤(rùn)。正是由于管理體制的原因和工作目標(biāo)不同,在很多企業(yè)里這兩個(gè)部門(mén)“各顧各”和“兩張皮”的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。尤其是遇到工程虧損的時(shí)候,倆部門(mén)甚至?xí)?ldquo;掐起來(lái)”,施工抱怨說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)拿來(lái)的活兒太差,中標(biāo)價(jià)太低;營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)也有話(huà)說(shuō):“都怪施工管理水平低,好好的活兒給干賠了!”
從2006年開(kāi)始,金螳螂開(kāi)始實(shí)施“捆綁式經(jīng)營(yíng)”,并調(diào)整了考核政策。通常情況下,被“捆綁”在一個(gè)項(xiàng)目上的有業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)、投標(biāo)和施工部門(mén)。公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目確定一個(gè)毛利率,參與部門(mén)必須要完成這個(gè)指標(biāo)。完不成的,大家的獎(jiǎng)勵(lì)同比率下降;超額的,公司再給獎(jiǎng)勵(lì)。
“捆綁式經(jīng)營(yíng)”的最大好處是通過(guò)利益捆綁把大家的心捆在一起,避免了“天鵝、梭子和魚(yú)拉車(chē)”的局面。銷(xiāo)售人員有壓力了,投標(biāo)之前肯定會(huì)考慮項(xiàng)目的預(yù)期利潤(rùn)情況,不會(huì)“撿到籃子里就是菜”。施工層也會(huì)積極參與前期投標(biāo)工作,項(xiàng)目經(jīng)理第一時(shí)間接觸項(xiàng)目,一開(kāi)始就知道甲方是誰(shuí),監(jiān)理是誰(shuí),未來(lái)現(xiàn)場(chǎng)是什么情況。不用總公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào),參與捆綁經(jīng)營(yíng)的有關(guān)部門(mén)之間就主動(dòng)開(kāi)始溝通了,大家的勁兒往一處使。
“信息化”助推“扁平化”
隨著分支機(jī)構(gòu)和分公司的不斷增多,總部如何面對(duì)遍布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)和施工網(wǎng)絡(luò)?依靠傳統(tǒng)的管理模式,現(xiàn)場(chǎng)檢查、開(kāi)會(huì)、電話(huà)等方式,顯然行不通了。因此,金螳螂前幾年就開(kāi)始加快信息化建設(shè),以期通過(guò)信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)和保證管理的“扁平化”。
為了更好地實(shí)施總部控制,金螳螂已開(kāi)始研發(fā)BI(商務(wù)智能)系統(tǒng)。該系統(tǒng)能對(duì)日常經(jīng)營(yíng)成果及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)分析和預(yù)警,并提高公司決策能力、決策效率和決策準(zhǔn)確性。通過(guò)這套系統(tǒng),把所有的數(shù)據(jù)匯總并進(jìn)行分析處理,第一時(shí)間反饋到總經(jīng)理的桌面上。比如,系統(tǒng)能對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警分析,包括:進(jìn)度到哪里了,合約進(jìn)度到多少,工期超過(guò)了沒(méi)有,項(xiàng)目何時(shí)該收款了,等等。哪個(gè)方面有了問(wèn)題,就會(huì)亮紅燈,會(huì)自動(dòng)給總經(jīng)理和相關(guān)人員發(fā)短信。
楊震笑著說(shuō):“有了這個(gè)‘電腦總經(jīng)理’,我以后足不出戶(hù),就能對(duì)幾百個(gè)項(xiàng)目了如指掌。”由于系統(tǒng)里所有東西都是動(dòng)態(tài),今后他只需坐在電腦前,點(diǎn)到哪一個(gè)部分,它對(duì)應(yīng)的所有數(shù)據(jù)都出來(lái)了。“以前信息反饋不及時(shí),部門(mén)之間溝通不暢,往往是出了問(wèn)題之后才去想辦法,總是被動(dòng)地去‘滅火’。今后有了這個(gè)系統(tǒng),就可以防火預(yù)警,有問(wèn)題各相關(guān)部門(mén)同時(shí)知道,一起去‘救火’‘防火’,進(jìn)而也幫助子公司、分公司提高管理水平。”
目前,金螳螂BI系統(tǒng)的ERP數(shù)據(jù)庫(kù)已基本建立起來(lái),并試行了一年,公司所有工程、設(shè)計(jì)項(xiàng)目及部分職能部門(mén)均已上線(xiàn)運(yùn)行。公司建立了遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)和遠(yuǎn)程電視電話(huà)會(huì)議系統(tǒng)。在總部的遠(yuǎn)程監(jiān)控室,可以隨時(shí)查看任何一個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)情況。在遠(yuǎn)程會(huì)議室,現(xiàn)場(chǎng)與會(huì)人員可以通過(guò)電視屏幕與身處千里之外的各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行“面對(duì)面”交流。
BI系統(tǒng)第一期上線(xiàn)運(yùn)行后,金螳螂規(guī)范運(yùn)作、快速?gòu)?fù)制公司管理模式、整合經(jīng)營(yíng)信息的水平又將有質(zhì)的飛躍。
優(yōu)勢(shì)基因移植成就行業(yè)標(biāo)桿
產(chǎn)值從1993年創(chuàng)業(yè)之初的0.26億元,到2006年上市時(shí)的17.75億元,再到2011年的產(chǎn)值和營(yíng)業(yè)額均超100億元。
員工從1993年的20人,到2006年的1600人,再到2011年的6200人。
然而,企業(yè)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張帶來(lái)的并不全部是歡欣,一路風(fēng)吹雨打過(guò)來(lái)的核心管理團(tuán)隊(duì),雖然很年輕,但頭腦異常清醒。他們時(shí)常在一起討論:這么多項(xiàng)目,這么多人,如何保證所有項(xiàng)目都做到“統(tǒng)一目標(biāo)”、“統(tǒng)一要求”、“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”,而且“不走樣”“不變形”?
一群搞建筑設(shè)計(jì)和施工出身的家伙突發(fā)奇想,借用生物學(xué)的理論獨(dú)創(chuàng)了一套理念和方法:把金螳螂的優(yōu)良基因建立模塊,不斷復(fù)制、移植!
為了實(shí)現(xiàn)基因移植,金螳螂實(shí)行了嚴(yán)格的各條線(xiàn)“封閉式”培訓(xùn)。既針對(duì)新人,也有老員工的“回爐深造”,既涉及到公司的制度、企業(yè)文化,也有專(zhuān)業(yè)技能的提升等,現(xiàn)在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)已成為員工的自覺(jué)行為,也是考核部門(mén)和員工的重要依據(jù)之一。公司不斷把培訓(xùn)工作做實(shí)做細(xì),更具針對(duì)性和操作性。金螳螂的理念是,只有“統(tǒng)一血統(tǒng)”“統(tǒng)一目標(biāo)”“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”,才能不斷提升服務(wù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量。
為了做好基因移植,進(jìn)一步提升管理水平,金螳螂高管層又開(kāi)始謀劃另一件大事,就是學(xué)習(xí)華為,制訂《金螳螂基本法》。按照公司的設(shè)想,《金螳螂基本法》是和公司每一個(gè)員工都直接有關(guān)和整個(gè)公司的興衰密切相關(guān)的具體制度。它將涉及公司治理的方方面面,其中必不可少的,就是要對(duì)以下問(wèn)題作出回答:選拔何等人作為骨干?其標(biāo)準(zhǔn)如何?怎樣進(jìn)行考核?何等人適合在何等崗位工作,應(yīng)該得到如何的待遇?
“公司應(yīng)該有自己的德、才標(biāo)準(zhǔn),也應(yīng)該使員工有各自的進(jìn)取渠道。而在處理上,能夠單獨(dú)完成任務(wù)的,就應(yīng)該受獎(jiǎng);能夠領(lǐng)兵打仗的,就應(yīng)該升遷。”公司認(rèn)為,制訂的制度要有可操作性,能明確地分析工作能力和對(duì)公司貢獻(xiàn)的層次,層次分明后再推及個(gè)體。金螳螂要造就一個(gè)真正的斯巴達(dá)方陣,即使某個(gè)局部出了毛病,整個(gè)方陣也不會(huì)亂。金螳螂是一個(gè)模子,他們要通過(guò)制度的作用,把外面進(jìn)來(lái)的各種各樣的人按金螳螂的模式塑造成他們所需要的人。然后再通過(guò)培訓(xùn),把基因移植下去。