把心“捆”在一起
一般建筑裝飾企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和項(xiàng)目施工都是兩個(gè)不同部門(mén)。前者負(fù)責(zé)到市場(chǎng)上“找活兒”，不論“肥瘦”多多益善，因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)指標(biāo)是合同額，至于攬來(lái)的活兒是否掙錢(qián)，掙錢(qián)多少與之關(guān)系不大。后者負(fù)責(zé)“干活兒”，公司對(duì)其業(yè)績(jī)考核的最重要指標(biāo)是利潤(rùn)。正是由于管理體制的原因和工作目標(biāo)不同，在很多企業(yè)里這兩個(gè)部門(mén)“各顧各”和“兩張皮”的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。尤其是遇到工程虧損的時(shí)候，倆部門(mén)甚至?xí)?ldquo;掐起來(lái)”，施工抱怨說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)拿來(lái)的活兒太差，中標(biāo)價(jià)太低；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)也有話(huà)說(shuō)：“都怪施工管理水平低，好好的活兒給干賠了！”
從2006年開(kāi)始，金螳螂開(kāi)始實(shí)施“捆綁式經(jīng)營(yíng)”，并調(diào)整了考核政策。通常情況下，被“捆綁”在一個(gè)項(xiàng)目上的有業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)、投標(biāo)和施工部門(mén)。公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目確定一個(gè)毛利率，參與部門(mén)必須要完成這個(gè)指標(biāo)。完不成的，大家的獎(jiǎng)勵(lì)同比率下降；超額的，公司再給獎(jiǎng)勵(lì)。
“捆綁式經(jīng)營(yíng)”的最大好處是通過(guò)利益捆綁把大家的心捆在一起，避免了“天鵝、梭子和魚(yú)拉車(chē)”的局面。銷(xiāo)售人員有壓力了，投標(biāo)之前肯定會(huì)考慮項(xiàng)目的預(yù)期利潤(rùn)情況，不會(huì)“撿到籃子里就是菜”。施工層也會(huì)積極參與前期投標(biāo)工作，項(xiàng)目經(jīng)理第一時(shí)間接觸項(xiàng)目，一開(kāi)始就知道甲方是誰(shuí)，監(jiān)理是誰(shuí)，未來(lái)現(xiàn)場(chǎng)是什么情況。不用總公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，參與捆綁經(jīng)營(yíng)的有關(guān)部門(mén)之間就主動(dòng)開(kāi)始溝通了，大家的勁兒往一處使。
“信息化”助推“扁平化”
隨著分支機(jī)構(gòu)和分公司的不斷增多，總部如何面對(duì)遍布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)和施工網(wǎng)絡(luò)？依靠傳統(tǒng)的管理模式，現(xiàn)場(chǎng)檢查、開(kāi)會(huì)、電話(huà)等方式，顯然行不通了。因此，金螳螂前幾年就開(kāi)始加快信息化建設(shè)，以期通過(guò)信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)和保證管理的“扁平化”。
為了更好地實(shí)施總部控制，金螳螂已開(kāi)始研發(fā)BI（商務(wù)智能）系統(tǒng)。該系統(tǒng)能對(duì)日常經(jīng)營(yíng)成果及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)分析和預(yù)警，并提高公司決策能力、決策效率和決策準(zhǔn)確性。通過(guò)這套系統(tǒng)，把所有的數(shù)據(jù)匯總并進(jìn)行分析處理，第一時(shí)間反饋到總經(jīng)理的桌面上。比如，系統(tǒng)能對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警分析，包括：進(jìn)度到哪里了，合約進(jìn)度到多少，工期超過(guò)了沒(méi)有，項(xiàng)目何時(shí)該收款了，等等。哪個(gè)方面有了問(wèn)題，就會(huì)亮紅燈，會(huì)自動(dòng)給總經(jīng)理和相關(guān)人員發(fā)短信。
楊震笑著說(shuō)：“有了這個(gè)‘電腦總經(jīng)理’，我以后足不出戶(hù)，就能對(duì)幾百個(gè)項(xiàng)目了如指掌。”由于系統(tǒng)里所有東西都是動(dòng)態(tài)，今后他只需坐在電腦前，點(diǎn)到哪一個(gè)部分，它對(duì)應(yīng)的所有數(shù)據(jù)都出來(lái)了。“以前信息反饋不及時(shí)，部門(mén)之間溝通不暢，往往是出了問(wèn)題之后才去想辦法，總是被動(dòng)地去‘滅火’。今后有了這個(gè)系統(tǒng)，就可以防火預(yù)警，有問(wèn)題各相關(guān)部門(mén)同時(shí)知道，一起去‘救火’‘防火’，進(jìn)而也幫助子公司、分公司提高管理水平。”
目前，金螳螂BI系統(tǒng)的ERP數(shù)據(jù)庫(kù)已基本建立起來(lái)，并試行了一年，公司所有工程、設(shè)計(jì)項(xiàng)目及部分職能部門(mén)均已上線(xiàn)運(yùn)行。公司建立了遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)和遠(yuǎn)程電視電話(huà)會(huì)議系統(tǒng)。在總部的遠(yuǎn)程監(jiān)控室，可以隨時(shí)查看任何一個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)情況。在遠(yuǎn)程會(huì)議室，現(xiàn)場(chǎng)與會(huì)人員可以通過(guò)電視屏幕與身處千里之外的各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行“面對(duì)面”交流。
BI系統(tǒng)第一期上線(xiàn)運(yùn)行后，金螳螂規(guī)范運(yùn)作、快速?gòu)?fù)制公司管理模式、整合經(jīng)營(yíng)信息的水平又將有質(zhì)的飛躍。
優(yōu)勢(shì)基因移植成就行業(yè)標(biāo)桿
產(chǎn)值從1993年創(chuàng)業(yè)之初的0.26億元，到2006年上市時(shí)的17.75億元，再到2011年的產(chǎn)值和營(yíng)業(yè)額均超100億元。
員工從1993年的20人，到2006年的1600人，再到2011年的6200人。
然而，企業(yè)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張帶來(lái)的并不全部是歡欣，一路風(fēng)吹雨打過(guò)來(lái)的核心管理團(tuán)隊(duì)，雖然很年輕，但頭腦異常清醒。他們時(shí)常在一起討論：這么多項(xiàng)目，這么多人，如何保證所有項(xiàng)目都做到“統(tǒng)一目標(biāo)”、“統(tǒng)一要求”、“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”，而且“不走樣”“不變形”？
一群搞建筑設(shè)計(jì)和施工出身的家伙突發(fā)奇想，借用生物學(xué)的理論獨(dú)創(chuàng)了一套理念和方法：把金螳螂的優(yōu)良基因建立模塊，不斷復(fù)制、移植！
為了實(shí)現(xiàn)基因移植，金螳螂實(shí)行了嚴(yán)格的各條線(xiàn)“封閉式”培訓(xùn)。既針對(duì)新人，也有老員工的“回爐深造”，既涉及到公司的制度、企業(yè)文化，也有專(zhuān)業(yè)技能的提升等，現(xiàn)在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)已成為員工的自覺(jué)行為，也是考核部門(mén)和員工的重要依據(jù)之一。公司不斷把培訓(xùn)工作做實(shí)做細(xì)，更具針對(duì)性和操作性。金螳螂的理念是，只有“統(tǒng)一血統(tǒng)”“統(tǒng)一目標(biāo)”“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”，才能不斷提升服務(wù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量。
為了做好基因移植，進(jìn)一步提升管理水平，金螳螂高管層又開(kāi)始謀劃另一件大事，就是學(xué)習(xí)華為，制訂《金螳螂基本法》。按照公司的設(shè)想，《金螳螂基本法》是和公司每一個(gè)員工都直接有關(guān)和整個(gè)公司的興衰密切相關(guān)的具體制度。它將涉及公司治理的方方面面，其中必不可少的，就是要對(duì)以下問(wèn)題作出回答：選拔何等人作為骨干？其標(biāo)準(zhǔn)如何？怎樣進(jìn)行考核？何等人適合在何等崗位工作，應(yīng)該得到如何的待遇？
“公司應(yīng)該有自己的德、才標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)該使員工有各自的進(jìn)取渠道。而在處理上，能夠單獨(dú)完成任務(wù)的，就應(yīng)該受獎(jiǎng)；能夠領(lǐng)兵打仗的，就應(yīng)該升遷。”公司認(rèn)為，制訂的制度要有可操作性，能明確地分析工作能力和對(duì)公司貢獻(xiàn)的層次，層次分明后再推及個(gè)體。金螳螂要造就一個(gè)真正的斯巴達(dá)方陣，即使某個(gè)局部出了毛病，整個(gè)方陣也不會(huì)亂。金螳螂是一個(gè)模子，他們要通過(guò)制度的作用，把外面進(jìn)來(lái)的各種各樣的人按金螳螂的模式塑造成他們所需要的人。然后再通過(guò)培訓(xùn)，把基因移植下去。
