三 通過價值流分析進行企業內部改善

　　企業內部改善主要指一些職能機構的改善，這些改善是圍繞著項目工作展開的，用于引導項目的價值流。

　　3.1 設立精益促進研究所

　　本文繪制的價值流程圖以及提出的標準化概念都是初步的設想，要繪制專業的價值流程圖以及將工作真正地標準化需要更加專業的工作人員來完成。

　　因此企業需要設立一個精益促進研究所（以下簡稱研究所）來將企業中各個領域的專家集中起來，一同繪制價值流程圖，并將企業內部所有工作進行標準化。同時，企業中人力資源部門的培訓職能也要向研究所轉移，由研究所來負責價值流以及其它精益知識的培訓。這樣一來，培訓的內容將更具有針對性，減少漫無目的枯燥的培訓。

　　3.2 設立工程管理部直接管理所有項目部，使組織結構扁平化，信息透明化

　　設立工程管理部的目的是將企業所有項目的信息共享，讓企業總部能夠及時掌握所有項目的具體情況并將其透明化。對于一些專業性較強的業務可以在工程管理部中再細分板塊，但是不可以單獨設立部門。

　　工程管理部同時將所有項目遇到的問題整合按照重要和緊急程度統一處理，統籌安排，最大程度保證項目上價值流的暢通。如果工程管理部和項目部中間還存在其它部門，在一定程度上會阻礙信息的流動性。

　　工程管理部和精益促進研究所需要緊密結合。后者可以從前者那里掌握第一手資料，對問題及時地分析研究。前者可以將后者的研究成果第一時間運用到項目上。因此，工程管理部應該負責技術和管理兩個方面改善的貫徹實施。

　　改善后的組織結構主干圖如圖6：

圖6 組織結構主干圖

　　圖6中列舉了建筑企業的主要職能部門。從圖中可以看出，從總經理到項目部只有工程管理部一個層級，總經理通過工程管理部一個部門就可以掌握所有項目的信息。因此，工程管理部是整個企業承上啟下的核心部門，是大量信息匯聚的神經中樞。

　　3.3 工程管理部應建立穩定的資源平臺

　　在項目現場，采購和庫存是緊密相關的，采購的價格和庫存的大小都會直接影響公司的成本。本文第二章中的內容并沒有涉及到關于采購和庫存的細節，筆者在這里從企業整體的角度來進行分析。

　　在制造業中，生產線是固定的，倉庫可以設置在生產線附近，同時采購頻率、種類和數量都比較穩定，和供應商之間易于建立良好的合作關系。但是在建筑業中，項目在哪里，哪里就要設置一條“生產線”，項目上也要設置新的倉庫，項目所需材料和勞務的采購頻率、種類和數量都不穩定，再加上中國建筑材料市場和勞務市場的不規范，想要構建一個完善的“采購—倉儲”體系是很困難的。

　　工程管理部要做的工作首先就是劃分企業的經營地域，根據地域范圍來篩選材料供應商和勞務公司，然后控制其數量，維護和擴大合作關系。這樣一來，一方面在材料質量、勞務質量、采購價格和付款方式上企業能夠獲得優勢，另一方面在材料運送上能夠實現準時到貨，甚至及時到貨（材料在某一工序開始時剛好送到）。如果能夠實現及時到貨，那么完全有可能根除大量的搬運浪費和庫存浪費，實現準時化施工（JIT），這也是運用價值流分析指導項目施工的終極目標。

　　3.4 改善薪酬政策

　　企業各項工作標準化后，每個崗位必備的技能、每個項目包含的工作都能被細化歸納出來。因此，項目管理人員的工資不僅和項目效益掛鉤，更要和工作內容、工作技能掛鉤。這樣能使薪酬更加公平。

　　同時，員工提出的改善方案也要根據改善效果給與其獎勵。

　　實施改善后，企業利潤也必然增加，增加的部分要和全體員工共享，讓所有員工都能感受到改善后的實惠，增強改善的信心。

　　3.5 激發員工的創造力，將企業的轉型升級由自上而下的領導變為自下而上的主動

　　當上述的所有改善方案得到實施之后，企業又會面臨一個關鍵的轉變：讓員工成為改善的主角。

　　在企業實施最初的改善時，所有改善工作缺少一個基礎的框架，例如價值流程圖的繪制、工作的標準化等。一旦改善的框架建立，企業應該注重讓每一位員工都成為“老師”。正如前文所述，廣大員工在日常工作中積累了各種各樣的寶貴經驗。這些經驗需要不斷地激發員工提出來，由精益促進研究所進行歸納總結，然后實施。

　　這一環節還會帶來研究所內人員的合理流動，研究所原有人員可以上項目一線工作，項目一線具有豐富經驗的人員也可以進入研究所工作，這樣就提高了工作的多樣性，不僅在一定程度上克服了工作的單一性，也會由此產生更多的專家。