【摘 要】企業自從誕生之日起就與危機相隨，企業的成功就是企業的領導者不斷克服危機、排除危機的過程，企業的失敗其實就是企業領導者缺乏危機意識，無法戰勝危機的結果。企業領導者的觀念意識和綜合素質、法人治理結構，企業文化，戰略規劃、創新意識是決定危機意識強弱的關鍵因素。企業面臨的危機大致有政治、法制、經濟、社會、政策、產業、行業競爭危機等，我們的企業領導者必須強化危機意識，具備隨時應對這些危機的能力。危機雖然無法預見、無處不在，但成功總是青睞有準備的人。

　　【關鍵詞】民營企業；領導者；危機意識；公司理念；戰略規劃；戰勝危機

　　沒有危機意識的民族，是頻臨衰亡的民族;沒有危機意識的軍隊，是注定打敗仗的軍隊；沒有危機意識的企業，是沒有發展前景的企業;沒有危機意識的員工，絕對是被優化淘汰的員工。危機意識是人類進步的原動力之一，在自然界和社會中，一切生物的生存過程都是時刻在防范危機并與危機作斗爭的過程。在市場經濟條件下，企業更是如此。企業之間的競爭從表象上看是優勝劣汰，但優劣之間是相互轉換的動態過程，取決于那些掌握企業命運的領導者能否有警覺危機的智慧、能力和意識。領導者具備危機意識，就會激勵團隊奮發圖強，未雨綢繆，即使面臨危機，也能化險為夷，轉危為安，保持企業的健康發展。反之，如果領導者沒有危機意識，企業就會停滯不前，業態績效下滑，面對危機束手無策，最終使企業陷入困境，以致倒閉。

　　古語云：“安而不忘危，治而不忘亂，存而不忘亡。”盡管這是治國安邦之策，可對于企業管理同樣適用。一個企業自誕生之日起，就不可避免的進入一個不斷與危機作斗爭的過程，能警覺、能遇見、能克服、能戰勝危機的企業，自然就可以發展壯大，否則，就必然在無情的競爭中被淘汰。我們必須居安思危不斷進取，要隨著主觀形式的變化不斷調整思路，迅速實現市場意識的轉變，從滿足市場向創造市場轉變，從狹義的市場向廣闊的市場轉變。企業的成功就是企業的領導者不斷克服危機、排除危機的過程，企業的失敗其實就是企業領導者喪失應對危機的能力，無法戰勝危機的結果。

　　在現實社會生活中，一切的發展進化，都是一個時刻防范危機與危機作斗爭的過程。挪威船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放入一條吃魚的鯰魚，鯰魚進入魚槽后便四處游動，而沙丁魚見到鯰魚后十分緊張，四處躲避而加速游動，這樣可以保證沙丁魚的鮮活。可見沙丁魚是受到了外界刺激和壓力才保持了生機和活力，這就是西方管理學上著名的鯰魚效應的說法。

　　二十多年來，中國民營企業的潮起潮落，有兩個十分突出的現象：一是企業壽命普遍偏短。據調查，中國民營企業的壽命僅3.7年，而美國企業為8.2年，日本企業為12.5年。二是存在著一種令人心悸的崩盤現象。所謂“成功3年，崩盤3天”，企業往往是在很短的時間內完成了令人炫目的成功，然后，卻又毫無預兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。這種“短命”的生存狀況，除了客觀規律的必然因素外，應該就是企業領導者的價值觀念、用人習慣和模式、領導者本身的品格素質、獨裁治理和家族人治陋習等主觀因素的局限。從企業經營治理發展現實來說，民營企業的生存發展主要受以下五個方面的條件制約，一是企業領導者的觀念意識和綜合素質，二是企業的法人治理結構，三是企業的文化，四是企業的戰略規劃，五是經營管理的創新。但最為關鍵的則是企業領導者的品格觀念、行為準則、價值觀、道德觀等的升級轉變和危機意識的強化，而決定危機意識的強弱，上述問題是關鍵因素。下面就相關要素進行粗淺的分享探討。

　　一、民營企業的成長歷程

　　回顧二十多年來中國民營企業的發展歷史，在創業成長階段即最初的原始資本積累階段，洶涌澎湃，跌宕起落。當然也不乏光鮮輝煌，星光燦爛。其最大特點是領導者靠敏銳的市場嗅覺抓住機遇，憑著強烈的創業熱情和闖勁，使企業迅速成長起來。這時企業的成長和管理主要依靠領導者的個人威信和聰敏才智，投機性和不確定性都很強，管理是粗放和隨意的，可謂“摸著石頭過河”，有幸走過這一階段而存活下來的企業和領導者顯然是極少數。從某種意義上說，初級創業成功而能夠存活下來的民營企業和領導者，確實是運氣，或者說是上蒼的眷顧。

　　（一）洗腳上田的農民商賈

　　上世紀八十年代，改革開放初期，一大批農民進城，迅速成為沿海開放城市和經濟特區建設的有生力量，隨著社會的進程大部分“農民工”被改良成為“城市人”和“建設者”，再隨著不斷的成長、進步而進一步改良，到九十年代初，深圳的私營經濟和民營企業異軍突起，涉足天上地下不受專控的所有行業，大批人成為老板、老總。那真是，做什么生意都能賺到錢。深圳的“三都一陽”生意興隆，名揚四海，龍崗農行旁邊的“順風酒樓”，天天爆滿，餐餐翻臺。“第一城夜總會”大白天都歌聲嘹亮。“大排檔”做到買別墅，倒賣宅基地炒到身家過億。真是刮臺風一塊招牌砸到十個人，九個是老總董事長，還有一個是老板娘。在寶安，華都、金都、都之都何等繁榮昌盛，現如今只有國企背景的一家還在營業。十幾年間，諸如金田、原野，海誠、深港等等，大批的企業和它的領導者，或換旗易幟，或銷聲匿跡。

　　深圳民企的生態更迭，只是中國民企的一個縮影，或者說是一種市場經濟發展過程中企業生態現象的代表。從改革開放起創業的一大批民營企業領導者，到了1995年，大部分已經在市場經濟的發展、完善和轉型的進程中灰飛煙滅,要么已經完成了資本的原始積累，進入了二次創業階段。

　　（二）急功近利的草莽英雄

　　進入到第二次創業的民營企業主也出現了嚴重的多級分化，境遇各有不同：有的小農思想嚴重，小富即安，不愿繼續冒險，開始過起了得過且過的舒坦日子，企業發展緩慢，逐步等待淘汰;有的沒有考慮顧及內、外部經營環境發生的重大變化，仍沿用創業初期的粗放式的經營與管理方法，在規模迅速擴大的同時，管理思想和水平都沒有跟上去，導致企業發展失控繼而關張大吉。如深圳的BC集團，老板M先生早年辦廠生產建筑裝飾材料，生意紅火，然后申請地皮開發經營酒店，吃喝玩住配套齊全，一樣紅火興隆，繼而開門店，炒地皮，購置物業優化辦公場所，秘書跟班眾星捧月，儼然大企業集團老板。憑著一股熱情、闖勁和膽量，涉足生產經營保健品和影視文化產業等等，然而好景不長，捱不到四、五年就收不敷出，資不抵債。由于資金鏈斷裂，企業變成負資產最終被迫破產收攤。究其原因則是企業缺乏有效的管理機制，自身文化程度不高，沒有企業發展規劃和構建人力資源體系，管理人才結構停留在市場經濟初級階段的“裙帶關系”和“朋友兄弟”的“鐵桶”范圍，職業企業管理人才進不去、留不住。財務管理“個體老板說了算”，“小農意識”的隨意隨機決策，缺失危機應對和化解能力等。類似的案例不勝枚舉，似乎是中國民企在改革開放市場經濟進程中的生態現象，一茬一茬的民營企業和領導們前仆后繼，輪番登場，又挨個謝幕，充滿悲情，真讓人不勝唏噓。

　　做現代企業與掙錢的最大不同之處在于：掙錢是個人對物質利益的占有欲望所驅動;做現代企業是團隊為實現其最高層次的追求，使命感和對他人、對社會的責任感所驅動，是集合具有同種理想的團隊行為。正如著名經濟學家吳敬璉先生告誡民營企業和領導者：“千萬不要陶醉于已有的成功上。過去的成功，很大程度上得益于體制轉軌帶來的利潤空間和商業機會，這種好事今后會越來越少，市場也越來越規范。過去是掙錢，而掙錢和做企業是不一樣的。民營企業家要有決心和信心開始做現代企業。”

　　（三）市場趨勢的轉型改變

　　市場經濟初級發展階段的上世紀90年代，當時的“多元化”發展“坑害”了許多“青春蓬勃”的企業，尤其是“一夜暴富”的民營企業和它們的領導者，欲望膨脹，各個行業都想投資賺錢，最后是樣樣都不行，資金鏈斷裂，或成負資產，眾多的“財主”變成“光腚”。曾經有一個在深圳小有名氣的民企老板Z，1982年就在惠州創業，然后來深圳做裝飾材料生產管理，90年開始是做家具制造，進而開設百貨商場，接著開發經營工業園和商業地產，企業經營有聲有色，發展前景看好。可是后來就“多元化”開酒樓、娛樂業、化妝品等等，境外投資設公司，內地投資搞地產，到94、95年國內銀根緊縮，98年亞洲金融風暴就招架不住了，好在果斷收攤專注于高新技術產業，差點就走向窮途末路。深圳南山有一家醫藥公司，本來做的好好的，僅藥號就擁有近百個，經守不住泡沫經濟的誘惑，動用巨額資金投資炒地皮，最終被清盤拍賣。

　　其實，辦公司、做企業，不能只在乎表面與規模的變化，而最重要的是企業領導者的思維及觀念要隨企業的發展而發展，不能固化創業時 “成功”的教訓和“經驗”，成為領導者自以為是的異化理論，投機取巧、偏激策劃、過分勾兌等，不能讓這些異化理論和固化理念長期束縛我們的觀念轉換和意識提升。那些掉隊、消失的領導者在社會、市場和企業的發展進程中，都沒有實現從“生意人”﹑“小財主”﹑“土豪”，向現代企業家的轉變。

　　企業發展到了一定規模，需要做到更加強大，更加規范，更加接近現代企業模式，更加能夠抵御更大的市場風險，是領導者從個人英雄時代向團隊組織精英群體的建設和發展的階段，是企業走向成熟和國際化的階段，這也就是我國民營企業發展方向——家族資本主體加職業團隊管理。而當今中國民營企業中只有少數企業達到現代國際化、企業化的規模標準。領跑中國民企的聯想、華為等民營企業標桿和它們的領導者說明，只有那些敢于面對挑戰，敢于自我否定并全面進行管理體系建設，注重家族管理模式的轉型和規范，企業才有可能步入平穩的發展階段;只有對員工團隊、對營銷和合作客戶、對社會負責任，并且能夠不斷地創造價值，持續、健康發展的企業，才能稱得上為現代企業。它們的領導者才能叫做真正意義上的領導者，這樣的領導者才能締造成功的企業。