一、開拓經營階段（1986～1997）
我們用了12年時間取得了六大方面的成功：
1、采取“一企兩制”的發展方針，我們是采用國有企業的管理機制和市場責任承包的機制，共同發展。
2、創市場要跟蹤服務，哪里有信息我們就奔向哪里，我們就爭取到哪里，一心一意謀發展，專心找市場，不找市長。
3、在市場的運作中，我們突出了誠信建設，這就是：職業道德上的四個負責--對國家負責，對業主負責，對企業資質等級負責，對自己的言行負責。
4、在合同運作中，做到四個強化：強化法律意識，強化科學決策，強化動態管理，強化規范運作。
5、資金使用的四個到位：工程材料費控制到位；國家稅收預留到位；員工工資兌現到位；成本管理費用分解到位。
6、市場運作上的四個取勝：在全國以樣板工程取勝，在工程項目上以精品意識取勝，在市場競爭中以價格合理取勝，在經營管理中以遵紀守法取勝。
12年間，深裝共創造了市級、省級、國家級的獲獎項目達百項，我們的企業積累得到了極大的發展，1992年被國務院發展研究中心、國家建設部、國家統計局評為中國500家最佳經濟效益建筑業企業一級第89名。
二、穩健經營階段（1998～2009）
我們用12年時間完成了四大目標：
1、成立集團，實施“資產管理三原則”
1998年集團成立，以深圳市建筑裝飾總公司為核心企業組建了“深圳市建筑裝飾（集團）有限公司”，下轄四家一級裝飾資質企業：深圳市建筑裝飾總公司、深圳市洪濤裝飾工程公司、深圳市裝飾工程工業總公司（2001年后更名為：深圳市深裝總裝飾工程工業有限公司）、深圳市黎源建筑設計裝飾工程公司。深裝集團由單一的工程施工管理發展到資產管理的綜合經營，我們及時制定了“資產管理三原則”：國有資產能保值增值的企業——自主經營；國有資產能保值不能增值的企業——報告經營；國有資產既不能保值又不能增值的企業--調整經營。
1998年在深裝集團組建成立之初，我們在深圳的小梅沙召開了工作會議，通過這次會議，確定了“三變工作方針”：把思路變為制度，把制度變為行動，把行動變為效益。思路是考核一把手的，制度是考核副職的，行動是考核部門領導的，效益是考核全體員工的。
2、國企改制，實施“三個確保”
2003年9月深裝集團作為深圳市首批國有企業試點改制單位成功簽約。深裝集團在國企改制階段，用智慧和責任順利完成國企改制。在國企改制階段提出了三個確保的責任理念：一是確保國有資產不流失；二是確保職工的基本利益不受損害；三是確保企業減負、輕裝上陣、快速發展。深裝集團勇于承擔深圳市國有企業第一批改制試點單位的重任，帶領集團所屬四家獨立法人企業一并參與改制，減輕了政府的負擔，促進了企業快速發展，為建設和諧深圳做出了應有貢獻。
深裝集團國企改制后兌現了改制承諾——企業員工三年不下崗，三年后為了適應企業快速發展的需要和提升管理效率，我們又實施了員工競爭上崗和轉崗，企業實現了和諧運作。通過改制，幫助原所屬的洪濤公司規范了資產管理，打扮成漂亮姑娘，得以快速發展并成為上市公司；幫助原所屬的工業裝飾總公司解決了幾任領導的歷史遺留問題，進行了三次企業改制，送給她“深裝總”的金字招牌，把她打扮成健康姑娘，輕裝上陣穩步發展；幫助原所屬的黎源公司提升了企業“雙甲”資質，打造了市場平臺共同參與市場競爭。先后我們又將云南公司、海南公司、材料公司、現代裝飾雜志社等分別按照政府的規定改制給各公司，變成了民營的股份制企業。過去的集團，每年的產值大概在10-15億元，通過改制，現在把這些公司產值相加，已經上百億。所以我們得到了深圳市政府的高度評價，被評為深圳市和諧勞動關系先進企業。改制后的企業，沒有一個員工下崗，大家在共同經營著自己的企業，貢獻著自己的聰明和才智。
3、改制成功，用“管理三性原則”指導工作，努力創建過程精品
2005年在提升企業科學管理，提高項目管理的方法與水平方面，我們在珠海召開了“管理三性”工作會議，提出新的管理模式，著重確定了“三性”的原則：市場的風險性、合同的嚴肅性、管理的科學性，用“管理三性”原則指導著我們的工作。
2007年12月，在市場競爭激烈、要以精品取勝的關鍵時刻，我們在深圳東部華僑城召開了創“創建過程精品”研討會。在這次會議上，我們確立了“創建過程精品”，我們講精品，不單是講某一項工程，而是要講所有工作的全過程，機關的管理到一線的管理，深裝人都要注重創建過程精品，這才是真正符合ISO9000的管理精髓。
4、規范管理，實施“三統一、三項服務、三級考核制”
2010年7月，我們在深圳格蘭云天大酒店召開了“三統一、嚴管理”的工作會議。這次會議我們確立了“三統一、嚴管理”的要求：深裝集團的發展要與市場的發展規律相統一；深裝集團的員工行為要與集團的管理標準相統一；職能部門、分公司、項目部的過程運作要與深裝集團的規章制度相統一。
同時我們提出了機關管理三項服務：導向服務、跟蹤服務、代理服務。
我們還制定了績效三級考核制：董事會考核經營班子；經營班子考核職能部門、外派機構；職能部門考核一線員工。
