對(duì)地產(chǎn)行業(yè)來講，連萬科都要活不下去了，無疑嚴(yán)酷的寒冬真的要來了，但對(duì)設(shè)計(jì)公司來講，從萬科董事會(huì)主席郁亮的講話中帶來的除了壞消息，還有一個(gè)好消息。

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　　地產(chǎn)的寒冬就意味著建筑設(shè)計(jì)業(yè)的寒冬

　　改革開放后，宏觀經(jīng)濟(jì)遭遇2008年、2015年至今兩次低谷，起因不同，處理方式也不同，第一次有驚無險(xiǎn)，順利度過，第二次短時(shí)避險(xiǎn)后再次顯現(xiàn)。房地產(chǎn)市場的繁榮，帶動(dòng)了設(shè)計(jì)市場的興盛，當(dāng)2012年萬科率先提出房地產(chǎn)從“黃金時(shí)代”進(jìn)入“白銀時(shí)代”，市場還是比較樂觀地認(rèn)為至少還有10年的雖不如昔但至少還算平穩(wěn)的發(fā)展期，但怎么突然形勢就急轉(zhuǎn)直下?

　　近兩年國家對(duì)房地產(chǎn)進(jìn)行調(diào)控和監(jiān)管持續(xù)發(fā)力，頒布了一系列的整治政策，去杠桿、限購、限價(jià)、棚改去貨幣化等，再加上還在路上的房產(chǎn)稅、不動(dòng)產(chǎn)登記以及宏觀經(jīng)濟(jì)和外部的貿(mào)易戰(zhàn)等，形勢看來確實(shí)不容樂觀。

　　與萬科口號(hào)相印證的消息俯拾皆是：上半年全國土地大量流拍，總數(shù)超過900宗，各大公司統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要停止拿地，加快資金回收;各大地產(chǎn)公司紛紛裁員、減薪、更名去“地產(chǎn)”化;北京、上海、深圳、廈門等多個(gè)熱點(diǎn)城市相繼傳出樓市降價(jià)的消息，最近因后期樓盤降價(jià)業(yè)主大鬧售樓處的報(bào)道明顯增多。

　　“活下去”一句話讓下游的設(shè)計(jì)公司神經(jīng)一緊：2008年的光景又要重現(xiàn)了?

　　一些以住宅為主業(yè)的設(shè)計(jì)公司立即在節(jié)日里做出反應(yīng)，意識(shí)到可能會(huì)遭遇比2008、2015更為嚴(yán)重和持久的困難，再加上新的社保和稅收征管辦法，企業(yè)用人成本將大大提升，為此明年的主要任務(wù)也降格為“活下去”。前兩個(gè)月還在為招不到人而大傷腦筋的企業(yè)不由得出了一口氣：還好沒招到人，否則要裁員、減薪將是更嚴(yán)峻的任務(wù)。同時(shí)收縮設(shè)計(jì)線，加快回收設(shè)計(jì)費(fèi)。最近一兩年設(shè)計(jì)院活很多，但是錢難收，現(xiàn)在要為“過冬”準(zhǔn)備糧食，得加大催款力度。

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　　在EPC市場萬科放棄正面交鋒

　　地產(chǎn)市場如果全線吃緊，那么項(xiàng)目的來源有兩個(gè)大方向，一是政府主導(dǎo)投資的一些公建和基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，二是量大面廣的農(nóng)村市場——前幾天政府號(hào)召設(shè)計(jì)下鄉(xiāng)，就是一個(gè)信息和引導(dǎo)。這個(gè)方向不是本文的重點(diǎn)，略過。

　　對(duì)于政府項(xiàng)目，在建設(shè)模式方面進(jìn)行改革，力推EPC和全過程咨詢，這種模式有利于大型設(shè)計(jì)企業(yè)，然而真正有實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)、有品牌的公司卻是類似萬科這樣的房產(chǎn)公司，他們有很強(qiáng)的整裝和集成、管理能力，如果做代建、EPC、全過程無疑輕車熟路，因此萬科、綠城等都在開拓。

　　代建也是全過程服務(wù)的一種方式。房地產(chǎn)企業(yè)做代建作為房地產(chǎn)行業(yè)輕資產(chǎn)化的重要方向，已非常成熟，以綠城、萬科等為代表的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，已把代建推向了一個(gè)新的高度。除了提供政府代建和市場自用物業(yè)代建服務(wù)外，還探索發(fā)展出了為房地產(chǎn)者代建的創(chuàng)新模式。還有一批優(yōu)秀的房地產(chǎn)代建企業(yè)，比如首創(chuàng)代建4.0模式的代建領(lǐng)頭羊綠城管理，以“小股操盤”模式探索代建道路的萬科，以綠色地產(chǎn)為代建特色的朗詩，此外還有建業(yè)、濱江集團(tuán)、中航里城、綠地、當(dāng)代置業(yè)、陽光城、萬達(dá)、保利、金隅、昆侖、沿海、富力、招商地產(chǎn)、天房集團(tuán)、聯(lián)發(fā)、新城控股等優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)拓展代建業(yè)務(wù)。

　　做代建和EPC總承包，實(shí)際上是開發(fā)商將自己項(xiàng)目中多年管理經(jīng)驗(yàn)和資源整合能力的一種輸出。萬科從2016年開始在深圳、廣東承接了一些政府投資的公建、保障房等項(xiàng)目，在杭州市富陽區(qū)萬科牽頭和參與的聯(lián)合體憑借綜合能力獲得兩大安置小區(qū)建設(shè)工程PPP項(xiàng)目。兩大項(xiàng)目均采用PPP+EPC合作模式，萬科作為牽頭人及主要協(xié)調(diào)人組織各聯(lián)合體成員負(fù)責(zé)項(xiàng)目范圍內(nèi)工程的投融資、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、代建管理、運(yùn)營維護(hù)、移交等工作，政府負(fù)責(zé)項(xiàng)目方案的審查、審批、項(xiàng)目監(jiān)管及績效考核。

　　另一個(gè)例子是綠城。2015年，中交集團(tuán)成為綠城第一大股東，在傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)提速緩慢進(jìn)程中，綠城通過轉(zhuǎn)向更為輕資產(chǎn)的模式，代建業(yè)務(wù)產(chǎn)生高額凈利潤。2016年綠城管理全面整合了藍(lán)城集團(tuán)代建業(yè)務(wù)，同時(shí)承接確立了中國代建行業(yè)的“第一品牌+第一規(guī)模”的龍頭地位，市場份額高達(dá)45%。

　　但是出乎意料的是，萬科并不看重這項(xiàng)業(yè)務(wù)。郁亮在講話中對(duì)近幾年的戰(zhàn)略做了檢討，把“活下去”作為新戰(zhàn)略的核心和底線，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，保證那些在未來變化之后能做得更好的項(xiàng)目，對(duì)非開發(fā)業(yè)務(wù)中投資高、回報(bào)率低、周期長的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。其中就包括EPC業(yè)務(wù)。郁亮說，雖然EPC業(yè)務(wù)發(fā)展尚可，但是在貢獻(xiàn)度上卻不高，第一，如果承接萬科自己的業(yè)務(wù)，不體現(xiàn)任何收入的增加;第二，如果目的在于合理避稅，這會(huì)損害小股東的利益，也不成立;第三，如果是給同行進(jìn)行代建，利用自己的品牌，這是堅(jiān)決反對(duì)的。當(dāng)初開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)是為了提高萬科的建造能力，包括裝配式工業(yè)化等等。但如果萬科沒有獨(dú)門秘籍，只是依賴和消耗萬科自身原來積累的資源，就沒有意義。

　　在建筑設(shè)計(jì)公司失去住宅開發(fā)這一巨量市場之后，很多大型的設(shè)計(jì)企業(yè)在轉(zhuǎn)型EPC和全過程管理，本以為會(huì)遭遇原來的“甲方”成為直接的競爭對(duì)手，而且勝算不大，然而，萬科主動(dòng)回避了，這是否可以算是一個(gè)好消息?萬科放棄了，當(dāng)然并不代表其他的地產(chǎn)公司的取向，也許會(huì)有更多的地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型開拓“乙方”業(yè)務(wù)。從另一個(gè)角度來講，設(shè)計(jì)公司可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)“回收”從設(shè)計(jì)院流到地產(chǎn)公司的人才，充分利用他們的管理能力開展全過程和總包業(yè)務(wù)，也不啻為一個(gè)正反饋和好消息。

　　萬科“活下去”的方式也是設(shè)計(jì)公司“活下去”的方式。

　　萬科提出的幾項(xiàng)“活下去”的策略包括

　　縮短產(chǎn)品線，聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù);提升產(chǎn)品和服務(wù)競爭力。增升科技能力：任何新增業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)，必須提高科技水平、科技含量，更多依靠技術(shù)來提高效率和降低成本。

　　對(duì)于大型建筑設(shè)計(jì)企業(yè)來講，過冬的策略基本可以參照。