對地產行業來講，連萬科都要活不下去了，無疑嚴酷的寒冬真的要來了，但對設計公司來講，從萬科董事會主席郁亮的講話中帶來的除了壞消息，還有一個好消息。

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　　地產的寒冬就意味著建筑設計業的寒冬

　　改革開放后，宏觀經濟遭遇2008年、2015年至今兩次低谷，起因不同，處理方式也不同，第一次有驚無險，順利度過，第二次短時避險后再次顯現。房地產市場的繁榮，帶動了設計市場的興盛，當2012年萬科率先提出房地產從“黃金時代”進入“白銀時代”，市場還是比較樂觀地認為至少還有10年的雖不如昔但至少還算平穩的發展期，但怎么突然形勢就急轉直下?

　　近兩年國家對房地產進行調控和監管持續發力，頒布了一系列的整治政策，去杠桿、限購、限價、棚改去貨幣化等，再加上還在路上的房產稅、不動產登記以及宏觀經濟和外部的貿易戰等，形勢看來確實不容樂觀。

　　與萬科口號相印證的消息俯拾皆是：上半年全國土地大量流拍，總數超過900宗，各大公司統一認識要停止拿地，加快資金回收;各大地產公司紛紛裁員、減薪、更名去“地產”化;北京、上海、深圳、廈門等多個熱點城市相繼傳出樓市降價的消息，最近因后期樓盤降價業主大鬧售樓處的報道明顯增多。

　　“活下去”一句話讓下游的設計公司神經一緊：2008年的光景又要重現了?

　　一些以住宅為主業的設計公司立即在節日里做出反應，意識到可能會遭遇比2008、2015更為嚴重和持久的困難，再加上新的社保和稅收征管辦法，企業用人成本將大大提升，為此明年的主要任務也降格為“活下去”。前兩個月還在為招不到人而大傷腦筋的企業不由得出了一口氣：還好沒招到人，否則要裁員、減薪將是更嚴峻的任務。同時收縮設計線，加快回收設計費。最近一兩年設計院活很多，但是錢難收，現在要為“過冬”準備糧食，得加大催款力度。

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　　在EPC市場萬科放棄正面交鋒

　　地產市場如果全線吃緊，那么項目的來源有兩個大方向，一是政府主導投資的一些公建和基礎設施項目，二是量大面廣的農村市場——前幾天政府號召設計下鄉，就是一個信息和引導。這個方向不是本文的重點，略過。

　　對于政府項目，在建設模式方面進行改革，力推EPC和全過程咨詢，這種模式有利于大型設計企業，然而真正有實力、有經驗、有品牌的公司卻是類似萬科這樣的房產公司，他們有很強的整裝和集成、管理能力，如果做代建、EPC、全過程無疑輕車熟路，因此萬科、綠城等都在開拓。

　　代建也是全過程服務的一種方式。房地產企業做代建作為房地產行業輕資產化的重要方向，已非常成熟，以綠城、萬科等為代表的房地產開發企業，已把代建推向了一個新的高度。除了提供政府代建和市場自用物業代建服務外，還探索發展出了為房地產者代建的創新模式。還有一批優秀的房地產代建企業，比如首創代建4.0模式的代建領頭羊綠城管理，以“小股操盤”模式探索代建道路的萬科，以綠色地產為代建特色的朗詩，此外還有建業、濱江集團、中航里城、綠地、當代置業、陽光城、萬達、保利、金隅、昆侖、沿海、富力、招商地產、天房集團、聯發、新城控股等優秀房地產企業拓展代建業務。

　　做代建和EPC總承包，實際上是開發商將自己項目中多年管理經驗和資源整合能力的一種輸出。萬科從2016年開始在深圳、廣東承接了一些政府投資的公建、保障房等項目，在杭州市富陽區萬科牽頭和參與的聯合體憑借綜合能力獲得兩大安置小區建設工程PPP項目。兩大項目均采用PPP+EPC合作模式，萬科作為牽頭人及主要協調人組織各聯合體成員負責項目范圍內工程的投融資、勘察、設計、采購、施工、代建管理、運營維護、移交等工作，政府負責項目方案的審查、審批、項目監管及績效考核。

　　另一個例子是綠城。2015年，中交集團成為綠城第一大股東，在傳統房地產業務提速緩慢進程中，綠城通過轉向更為輕資產的模式，代建業務產生高額凈利潤。2016年綠城管理全面整合了藍城集團代建業務，同時承接確立了中國代建行業的“第一品牌+第一規?！钡凝堫^地位，市場份額高達45%。

　　但是出乎意料的是，萬科并不看重這項業務。郁亮在講話中對近幾年的戰略做了檢討，把“活下去”作為新戰略的核心和底線，同時進行業務梳理，保證那些在未來變化之后能做得更好的項目，對非開發業務中投資高、回報率低、周期長的業務進行調整。其中就包括EPC業務。郁亮說，雖然EPC業務發展尚可，但是在貢獻度上卻不高，第一，如果承接萬科自己的業務，不體現任何收入的增加;第二，如果目的在于合理避稅，這會損害小股東的利益，也不成立;第三，如果是給同行進行代建，利用自己的品牌，這是堅決反對的。當初開展這項業務是為了提高萬科的建造能力，包括裝配式工業化等等。但如果萬科沒有獨門秘籍，只是依賴和消耗萬科自身原來積累的資源，就沒有意義。

　　在建筑設計公司失去住宅開發這一巨量市場之后，很多大型的設計企業在轉型EPC和全過程管理，本以為會遭遇原來的“甲方”成為直接的競爭對手，而且勝算不大，然而，萬科主動回避了，這是否可以算是一個好消息?萬科放棄了，當然并不代表其他的地產公司的取向，也許會有更多的地產公司轉型開拓“乙方”業務。從另一個角度來講，設計公司可以利用這個機會“回收”從設計院流到地產公司的人才，充分利用他們的管理能力開展全過程和總包業務，也不啻為一個正反饋和好消息。

　　萬科“活下去”的方式也是設計公司“活下去”的方式。

　　萬科提出的幾項“活下去”的策略包括

　　縮短產品線，聚焦優勢業務;提升產品和服務競爭力。增升科技能力：任何新增業務包括傳統開發業務，必須提高科技水平、科技含量，更多依靠技術來提高效率和降低成本。

　　對于大型建筑設計企業來講，過冬的策略基本可以參照。