中孚泰文化集團董事長譚澤斌

　　十四世紀在意大利興起的文藝復興運動，揭開了近代歐洲歷史的序幕，當時一些先進知識分子利用舞臺宣傳人文精神，被稱為最早的文明戲。當近代最古老的劇院出現時，人們還沒來得及記住這些設計者和建設者的名字。

　　六個世紀過去了，在東方，在中華民族復興的今天，中國劇院的設計者、建設者、管理者搭起了展現風采的舞臺。

　　我國劇院建設重大項目的指揮者、主要見證人，中孚泰文化集團董事長譚澤斌深有感懷，這個富有傳奇色彩的企業家站在民族文化復興的高度，對這一產業的形成、發展和前景做了清晰的描述：以大劇院、音樂廳為代表的演藝建筑是技術難度最高的建筑形式。與普通建筑不同的是，這些建筑蘊藏著豐富內涵，代表著先進文化，建設時不但需要考慮大劇院如何定位，了解觀眾需要什么類型的劇場，由誰來管理劇院，還要令其擔起傳播大國文化的重任。

　　“小市場”做成“大品牌”

　　通過細分市場站上金字塔頂，成為大劇院建設專家與領導者

　　記者：作為聲學裝飾工程的開創者，中孚泰是何時介入劇院工程的？您怎么理解劇院工程豐富的內涵和文化外延？

　　譚澤斌：1995年，中孚泰創始人劉芳女士開始參與上海大劇院的燈光照明，從那時起，我們算是介入了這一領域。后來，她又介入劇院裝飾，實現我們整個團隊對聲學裝飾與劇院整體解決方案的全面推動。可以說，中孚泰成為這個領域的領頭羊是一步一個腳印走出來的。

　　至于怎么理解劇院工程，我看它極像一個易碎品。為什么這么說?因為做劇院的，包括做音樂廳的，它的建筑師都是世界級的，作為意見領袖，他們的言行和評價，對公眾、媒體有著極大的影響，如果出了質量問題，哪怕是一個小小的瑕疵，不僅會造成巨大的浪費和損失，也會在社會上產生不良影響。打個比方說，某個劇院被一位藝術家或演唱家以音質不好而點名批評，就會給整個行業帶來不良影響。因此，我們在建設中時刻把劇院當成易碎品，用心地去呵護和打造。

　　記者：近年來，中孚泰潛心專注于高端大劇院、音樂廳等文化建筑的工程技術研究和實踐，去年榮獲中國建筑裝飾行業唯一影劇院類專業化企業。從企業發展的戰略上看，中孚泰是怎樣貫徹和執行專業化的?企業保持高速發展的核心競爭力是什么？

　　譚澤斌：中孚泰算是建筑裝飾行業的新兵，如果我們學行業老大哥什么都做，我們企業可能沒辦法生存，遲早會被淘汰。怎么辦？必須創新。我們把劇院這個幾十億元的“小市場”做成了“大品牌”，通過深耕細分市場，站上金字塔頂，這就是我們“小即大”的發展戰略。現在，中孚泰已經成為“大劇院建設專家與領導者”。

　　過去19年，中孚泰團隊一直專注于劇院建設事業，目前，中孚泰取得了劇院建設技術72項科研成果。因此，2012年我們受邀參與了國家劇院建設標準的制定；過去三年，中孚泰參與建設和投資的大劇院數量全球第一；新中國成立以來，中國十大劇院中孚泰獨占六座；今年，我們的市場占有率達到了80%，并獲得了劇院建設方面的近30項專利，取得了研究成果72項。

　　眾所周知，大劇院建設的最難點就是聲學工程，中孚泰不僅是“聲學裝飾工程的開創者”，成立了中裝新聲學裝飾工程科學研究院，多年來更是一直專注于劇院聲學工程整體的解決方案，積極完善聲學裝飾技術。另一方面，中孚泰的戰略定位是大劇院建設專家與領導者，為此，中孚泰一直積極完善聲學裝飾技術，引領我國劇院建設水平的進步。不斷的否定與超越自我，這也是中孚泰保持高速發展的核心競爭力。

　　記者：中孚泰通過堅持“小即大”的發展戰略，完成了由普通“大劇院工程建設者”向“大劇院建設專家與領導者”的轉身，能談談當時為何會另辟蹊徑，走這樣一條和其他大部分裝飾企業不同的發展之路？

　　譚澤斌：“小即大”的發展戰略是根據裝飾行業整體的發展情況制定的。一方面，裝飾行業為國家創造了巨大價值，但沒有獲得與貢獻相匹配的社會認可。另一方面，同質化競爭導致企業利潤低，發展遠遠落后于社會整體水平。這樣的內外部因素共同決定了行業細分是一條非比尋常之路。

　　30年來，我國出現過四代行業領導型企業，他們都是把某一領域細分市場作為品牌突破口，最終成為行業的領導者，并不同程度地推動了行業整體進步和發展。

　　在這樣的背景下，以促進文化發展為目的的中孚泰，將目光轉向了劇院建設。隨著社會經濟富裕程度的提高，人們對文化建筑品質的要求不斷提高。但近30年來，由于設計不專業、技術不過關，使得很大一部分已建成的劇院不能滿足觀演要求。所以，中孚泰最終選擇專注劇院建設者這一細分品類市場，貫徹小市場、大品牌、大企業的發展戰略，目的就是為裝飾行業的發展做出應有的貢獻，為百姓精神文化建設做出應有的貢獻。

　　記者：十幾年一直致力于劇場場館的建設，您認為中孚泰對推動劇院及文化建筑建設行業發展起到了什么作用？

　　譚澤斌：為什么中孚泰要專注于這個行業？源于幾年前我看到的一份資料，我國現有大劇院中大概70%存在問題，其中30%問題很嚴重，只有1/3質量相對比較好。原因在于，看到一個城市建了大劇院，別的城市也就想建，于是勿忙開始設計劇院，盲目上項目，最終導致出現很多問題。

　　為了解決這個問題，這些年我一直帶著我的團隊不斷調研和思考。近幾年，我們不斷加強探索，并與同行展開研究，取得了不錯效果。我們總結出一個經驗，稱為“劇院建設的四步法”。首先，我們要做定位研究。一是劇院的功能定位，搞清楚劇院是用來召開會議、舉辦音樂會或是承接劇目、戲曲演出的，這是第一步，這在劇院建設過程中非常重要；但是，我們很多建設者往往不關注這一塊，導致出現很多問題。二是劇院的管理定位，劇院該由誰來管理的問題，是委托給別人管，還是自己管？委托別人管會為劇院帶來一部分演出資源，但是品牌會被模糊掉，因為托管人的目標和劇院本身的地域文化品牌是有差異的，西方國家和我們都有這個問題。三是劇院的屬性定位，該劇院是公益性的，還是盈利性質的？公益性劇院的一個很重要的職能就是推廣公共文化和傳播文化價值觀；在投資和產出以及如何把它培養成成熟的品牌方面，甘肅大劇院解決得不錯，現在，甘肅大劇院已經在甘肅省以及中西部甚至全國家喻戶曉。一個劇院一旦成為一個城市的文化品牌，就會為它的附加值和營運管理創造非常好的條件。劇院建設的定位問題解決之后，接著就要進行功能的規劃設計。功能的規劃之后再進入常規劇院建設的第三步，即建筑設計，很多劇院都是前期工作做得不到位，導致最終出現很多問題。第四步是技術管理。很多城市只有一座劇院，沒有任何人有這方面的經驗，設計師搞設計，土建的搞土建，核心的專業更沒人做過，技術的統籌也沒人做，這些都會導致劇院建設出現很大問題。70%的劇院建設不合格，這是極大的社會財富浪費。