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　　作為醫聯體先行探索者之一，湖北武漢市的不少醫院早在2005～2006年，就開始嘗試大醫院與社區衛生服務中心等基層醫療機構聯合幫扶的模式。

　　2013年2月，武漢市提出今年要建設25個區域醫聯體。包括武漢市第一醫院、武漢市第五醫院、武漢市普愛醫院和武漢市中心醫院等，已經開展了醫聯體的建設。

　　2013年7月，圍繞醫聯體的定位、實現方式和實施目的，記者記者專訪了武漢市衛生與計劃生育委員會主任李滔。

　　記者：醫療聯合體是2013年醫改工作的重點之一。您對醫聯體的概念和內涵是如何理解的?

　　李滔：武漢市是中國醫聯體模式的發源地之一，起步較早。新型醫聯體的構建是今后醫改的方向之一，是建立一種新型國家醫療衛生服務體系的前瞻性探索。

　　目前中國醫療市場布局和患者就醫仍處于無序狀態，主要表現為大醫院人滿為患，但診療的大多是常見病和多發病，而基層醫療衛生服務機構卻門可羅雀。

　　我們希望通過醫聯體，構建形成一個新型的、有序的分級診療體系，這是構建醫聯體的最終目的。某些大醫院通過創建醫聯體來盲目擴張，搶占醫療市場，并不是各方期待的效果。

　　對于今后的醫改而言，醫聯體可以帶來多方面的好處。首先，對政府和社會而言，醫聯體能夠使就診次序規范，醫療資源分配合理，避免出現無論醫院大小都無序引進人才和盲目擴張的混亂狀況。其次，對衛生行政管理部門和醫療保險部門而言，醫聯體能夠合理控制醫療費用，通過醫保杠桿作用，有效地控制醫療服務費用和運行費用的增長。再次，醫聯體也可以倒逼相關部門完善管理，推出與運行和監管相關的配套政策，進而攻堅公立醫院改革難題，走出一條真正有效的改革之道。

　　在醫聯體內部，需要進行合理分工，各方各司其職，以預防為主，把老百姓的公共衛生工作做好，把健康管理工作做到位，以最小的投入獲得最大的產出。

　　這意味著，我們需要通過醫聯體的構建，將大醫院優質的技術和優秀的人才下沉到社區，實現社區首診放心、大醫院轉診安心的目標。

　　記者：武漢市是醫聯體探索的先行者之一。武漢市醫聯體的發展歷程是怎樣的?

　　李滔: 武漢市從2005～2006年開始探索公立醫院和社區衛生服務中心的合作。這項工作開展幾年后，取得了一定成效，也獲得了原衛生部的肯定。2008年，原衛生部確定武漢市為公立醫院與社區衛生服務中心合作的試點城市，鼓勵我們進一步探索。

　　一方面，我們努力完善基層衛生服務體系的建設，改善自身的服務環境、條件和能力;另一方面，我們鼓勵大醫院創新與基層衛生服務體系之間合作的體制和機制。

　　大醫院與社區衛生服務中心間的合作形式，最初是托管和對口支援。這是一種松散性的合作模式，責權利不太明晰，初衷是提升基層衛生服務體系的能力。

　　從2008年開始，我們探索了直管直辦的合作模式，即大醫院直接管理社區衛生服務中心，以武漢市第五醫院為代表，與其所在區的6家社區衛生服務中心形成區域醫聯體。通過這幾年的運營發展，效果還是不錯的。

　　我們下一步計劃引導大醫院保留急診和專科門診，將包括普通門診在內的其他門診服務都分下去。

　　如此一來，患者分級就診將更加方便快捷。

　　記者：鎮江、西安和北京等地都在開展醫聯體的建設工作。與這些地市相比，武漢市醫聯體的特點是什么?

　　李滔：武漢市是一個醫療大市，醫療資源比較豐富，三級醫院就有36家。但是醫院屬性比較復雜，包括省屬、市屬、區屬、軍屬和民營等;管理層級和舉辦方式也比較多樣，不但有政府辦的醫院，也有企業和社會資本辦的醫院。

　　據我個人理解，醫聯體的形式可以分為橫向和縱向兩種。橫向醫聯體是強強聯合，產生聚合效應，即一加一大于二的效果，例如目前兒童醫院結成的聯合體。縱向醫聯體更看重醫療體系的建立，而不在于醫療市場的分割。

　　橫向醫聯體更多是院長們基于市場、醫院發展和專科建設等因素考慮，自發組成的組織。武漢市鼓勵創建橫向醫聯體，例如我們鼓勵精神衛生和兒科等專科組成醫聯體，再例如包括武漢協和醫院、亞洲心血管醫院、湖北省人民醫院在內不少醫院的心血管專科都很強，我們希望他們能夠整合資源、差異化發展，形成武漢市心血管專科在全國乃至全球的拳頭品牌。

　　然而，對武漢市醫聯體探討和探索更多的，是建立基于滿足協調性、公平性和有序性等需求的縱向醫聯體。

　　簡言之，武漢市的醫聯體更看重建立和諧統一、共贏運轉的縱向醫聯體，而不是基于劃分市場范圍或分割市場的競爭性醫聯體。武漢市的醫聯體從最底層的鄉鎮衛生院和社區衛生服務中心開始建立，以社區和村為單位，一級一級建立起來，形成“樹枝上醫療聯合體”。

　　記者：今年2月，武漢市提出要在今年內創建25個醫聯體。如今目標完成情況如何?

　　李滔：目前，中心城區建立了18個醫聯體，比較偏遠的新區建立了10個醫聯體，加起來一共創建了28個醫聯體。不過，這些醫聯體中有發展比較完善的，也有正在發展完善過程之中的，發展層次和情況不太一樣。

　　這28個醫聯體分為實體型和契約型兩種。實體型醫聯體約占總數的2/3，以武漢市第五醫院、武漢市第九醫院和黃浦區人民醫院為代表。

　　契約型醫聯體約占總數的1/3，以武漢協和醫院為代表。未來如果能夠突破人員身份和管理體制的問題，或醫保支付方式改革能夠繼續跟進，實體型醫聯體可能會更多一些。

　　記者：實體型和契約型兩種醫聯體，哪種更有利于武漢醫療衛生體系的發展和醫療資源的優化配置?目前醫聯體的發展過程中，還存在什么障礙?

　　李滔：我們更關注實體型醫聯體的建設發展。但目前來說，實體型醫聯體在建設發展過程中，還存在不少政策上的障礙，我們也在想辦法解決。

　　首先是人員的身份問題。由于醫院的所屬性質不同，人員身份問題就成了比較難以逾越的障礙。武漢市第五醫院和武漢市第九醫院在這方面有所突破，例如在漢陽區的武漢市第五醫院就把社區衛生服務中心人員的身份統一起來。但這還是一個正在探索的過程。

　　其次是績效考核和收入分配。在醫聯體內部如何能夠兼顧每位員工的利益，調動他們的積極性，提高他們的工作效率，確保既不會出現推諉現象，也不會出現留著患者不轉的現象，還需探索。

　　另外，還有一些比較小的問題，例如人員資質問題、人員分配問題、用藥問題、藥品協調問題、信息化推進問題等。

　　記者：衛生行政部門在醫聯體的創建發展過程中，發揮什么作用?

　　李滔：一位朋友從英國訪問回來后告訴我，他在英國向遇到的一位醫療管理者提問，在中國不論大病小病都可以去大醫院，如果這種模式放在英國，或者去中國就醫，首選是看家庭醫生還是專科醫院?

　　英國醫療管理者回答，如果在這種模式下，他也愿意先去大醫院或專科醫院就醫;但是英國政策規定，必須由家庭醫生轉診，久而久之，公眾已經形成習慣。

　　如今有些專家和政府相關部門認為，要保障老百姓的就醫權力，應當放開醫療市場。實際上，如果放開中國醫療市場資源，會造成更大浪費。真正的資源合理使用應當是有序的。而達到有序的最重要砝碼就是醫保政策。醫保政策是一個杠桿，能夠撬動整個服務方式與服務模式的轉變。一旦形成了促進有序診療的政策，老百姓就會慢慢接受，形成習慣。

　　我們建設醫聯體，是為未來醫保打好基礎。通過新農合做支付方式改革，也是希望能夠產生示范效果。醫聯體的建設和發展需要醫療、醫保、醫藥三方深入聯動。

　　衛生行政部門應當發揮頂層設計作用，根據不同的需求建立不同體系的醫聯體。從武漢市創建醫聯體的經驗來說，我們首先及時發現問題，了解在醫改推進過程中老百姓的真正需求，例如大醫院人滿為患、醫療費用比較高等。隨后，武漢市衛生局進行了頂層設計，從選擇試點開始進行探索。

　　當時選擇武漢市第五醫院進行試點，從2008年至今也有五六年的時間了。從去醫院調研到后來的設計指導，都是我一手經歷的。一開始武漢市第五醫院不太愿意，我找院長談了三次話、做了很多工作，才說服了他們。我告訴他們，社區首診是今后的發展方向，如果大醫院不積極參與，未來可能就沒有門診患者。這需要基于長遠而非短期的考慮，需要基于社會效益而非僅僅經濟效益的考慮。先吃螃蟹的院長一定是戰略家，能著眼于醫院的長遠發展。而且，包括區委區政府、市委市政府以及衛生局在內的政府部門，在資金和項目上都會提供大力支持。

　　武漢市醫聯體的建設發展，是一個持續的探索過程，從試點中總結、總結后再提煉、提煉后再推廣、再推廣的過程中再不停地分析完善。我們也會關注全國其他兄弟城市的做法，學習吸取他們的好經驗，納入到我們的方案里，進一步完善。

　　記者：您對未來武漢市醫聯體發展有何構想?

　　李滔：這可以用四個字來概括：頂天立地。頂天，是我們高水平的醫療衛生機構要代表國家水平與世界競爭;立地，是基層醫療衛生服務機構要滿足當地老百姓的健康需求，提高他們的健康水平。醫聯體通過將立地的醫療網絡優勢與頂天的先進技術結合起來，使頂天的醫療機構更加便捷地服務于基層老百姓。