“這幾天可能是最后作決定的時刻。”

　　一業內人士向阿拉丁新聞中心記者透露。歐司朗拆分燈具業務的計劃從去年4月公告后，業界一片沸騰，然而紛紛擾擾了一年，時至今日，這起跨國并購案依然懸而未決。

　　目前，這起歐司朗剝離資產的競購十分激烈，木林森、德豪潤達、同方股份、飛樂音響和佛山照明等幾大買家都在競逐。其中，木林森被外界一致看好，其董事長孫清煥也已經親赴歐洲，洽談收購事宜及簽署相關文件。

　　而從近期動作可以看出，他們加快了收購進度，進行全方位的布局。收購與歐司朗有深厚背景關系的時代光源80%股權;與華燦光電簽15億元合作協議;而5月，相繼與諧浩數投資管理有限公司和國際知名投資基金IDG合作，其中與IDG組成競標聯合體，參與收購歐司朗照明業務資產的競標;5月底，又霸氣十足地募資超23億，用于再擴LED主營業務。用林紀良先生的話說，“上下游同時進行，解決供給側與需求側兩個方面的問題。要把產品供應鏈做得更強大，把生態圈打造得更完整。”其國際化擴張步伐清晰而又堅定。

　　在LED產業發展的浪潮中，木林森以其規模化成本優勢加上激進的市場策略，以及生產設備、流程工藝等創新，幾年時間便迅速成為中國LED封裝行業的絕對龍頭，是第一家打入全球前十大封裝廠的中國廠商，年營業收入已經超過40億，月封裝50億顆，讓業界望塵莫及。有人說，在木林森的身上，我們隱約看到了十多年前華為的影子。

　　然而短短幾年，木林森是如何做起來的?木林森的成功對中國LED企業的發展有什么樣的啟示?近日，阿拉丁新聞中心記者采訪了木林森執行總經理林紀良先生，談到了木林森的起步，發展和未來全球化征程，平淡的語言中深藏商業的智慧。

　　時機把握：搶占了中國LED室內照明發展的黃金點

　　回溯到LED室內照明剛剛起來之際。“2011年底的時候，我們都覺得LED室內照明要起來了，所以2012年在木林森內部組建了隊伍，成立一個照明與顯示事業部”。林紀良先生回憶說。

　　“這是一個非常好的時間點。2012年之前，幾乎所有LED照明產品的價格都非常高。而木林森在封裝領域具有獨特的成本優勢，有機會和能力把終端產品的價格做得更好;另外，那時國內整個照明品牌的集中度相對比較低，即使像雷士，歐普，三雄，這些大牌子本身在國內的市占率，最多不超過2%，中國前十大照明品牌在中國的市占率10%都不到，所以這是一個很有機會的市場。”林紀良對當時的市場如是分析道。

　　從2012年到2014年，這段時間是中國室內照明最黃金的時間點，原有格局在松動，新的格局要建立，而木林森正是把握了這樣的一個機會。“這時的行業形態可以說是：秦失其鹿，天下共逐之，唯高才疾足者先得之。所以我們抓住了百年一遇的發展機會。”

　　那時的情景也并不陌生，木林森當時邀請了袁宗南，蕭弘清，錢可元、陳大華以及章海驄等業內專家，忙碌地組織著培訓。從一個燈管到一個燈泡，便在全國范圍內開始了風風火火的渠道招商。

　　他們用兩年的時間，一步一步，在中國跑了近400個城市，深入到終端市場，批發市場，零售市場，甚至工程渠道。這些一線經驗，使他們對整個照明行業的渠道流通有了更深刻的了解，對以后的渠道運作更加運籌帷幄。但林紀良卻表示：“我們運氣很好，遇到很多體恤我們的老師和前輩，愿意指導我們。”