施工企業(yè)從事總承包的現(xiàn)狀如何?

　　毫無疑問，工程總承包模式的春天正在到來。從政府的政策脈絡(luò)，我們可以大致看到工程總承包的走向，從提出概念到逐步落實(shí)政策，經(jīng)過漫漫30年的長路探索，中國的建設(shè)模式正在發(fā)生深刻的變化。然而，建筑企業(yè)對此的認(rèn)識依然處在初級階段，我們大致可以從幾個(gè)方面得到印證：

　　1、施工企業(yè)從事工程總承包的項(xiàng)目不多：雖然目前我們尚無法得到確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)印證這一結(jié)論，但與國際市場相比，中國建筑業(yè)價(jià)值鏈的割裂，長期造成設(shè)計(jì)-采購-施工環(huán)節(jié)的分開經(jīng)營，致使中國建筑業(yè)市場長期缺乏對工程總承包優(yōu)勢的認(rèn)識，業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工單位相互不信任，無法合作，業(yè)主在乎建設(shè)階段的成本，忽視工程完整生命周期的成本;設(shè)計(jì)單位按照造價(jià)比例收費(fèi)，不注重工程的合理造價(jià);而施工單位按圖索驥，不能發(fā)揮自己應(yīng)有的價(jià)值;有人把目前中國建設(shè)行業(yè)的現(xiàn)狀總結(jié)為：中標(biāo)前假放壓級壓價(jià)肢解總包強(qiáng)行分包嚴(yán)重，中標(biāo)后設(shè)計(jì)、施工方不斷變更洽商追加投資超概嚴(yán)重;低層次惡性競爭激烈、市場混亂、腐敗頻發(fā)、問題突出;而總承包能實(shí)現(xiàn)“一口價(jià)、交鑰匙、買成品、賣精品”，這樣具有明顯經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益的模式，鼓勵(lì)工程企業(yè)“花自己的錢，辦自己的事，既節(jié)約又講效率”的規(guī)律難以實(shí)現(xiàn)，這是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的事情。

　　2、具有工程總承包能力的企業(yè)不多：工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展初看起來似乎是先有雞還是先有蛋的問題;由于沒有總承包業(yè)務(wù)，所以工程企業(yè)很難有總承包能力;反過來，由于工程企業(yè)缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和采用這樣的模式來進(jìn)行工程發(fā)包;毫無疑問，工程實(shí)踐中是二者的相互促進(jìn);然而對于中國的建設(shè)企業(yè)而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問題，關(guān)鍵是國外已經(jīng)有這樣的雞能做工程總承包，他們已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢、管理能力、成熟的團(tuán)隊(duì)，不需要等到蛋來孵雞;我們的現(xiàn)實(shí)很殘酷，在八大建筑央企，下屬企業(yè)有設(shè)計(jì)能力，有建設(shè)能力，甚至部分企業(yè)具有核心設(shè)備的制造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在?缺乏總承包的組織協(xié)同，有效的內(nèi)部運(yùn)作，缺乏實(shí)際項(xiàng)目的鍛煉，無法體現(xiàn)出總承包模式的優(yōu)勢。

　　3、熟悉工程總承包業(yè)務(wù)的專業(yè)人員不多：如果說勘察設(shè)計(jì)行業(yè)孕育了最早的工程總承包業(yè)務(wù)，他們也培育了最早的工程總承包行業(yè)的人才，而大多數(shù)施工企業(yè)，依然缺乏這樣的人才，即使國內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)數(shù)百億的建筑企業(yè)，能做工程總承包業(yè)務(wù)的人員、團(tuán)隊(duì)依然寥寥，可以預(yù)見，未來建筑企業(yè)要從事總承包業(yè)務(wù)，需要從勘察設(shè)計(jì)總承包企業(yè)大量引進(jìn)人才，當(dāng)然也將促進(jìn)設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)之間的融合。

　　4、工程企業(yè)具有工程總承包核心能力的企業(yè)不多：在眾多施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，可以看到推進(jìn)工程總承包的決心，從另一個(gè)方面，也正反映了目前企業(yè)總承包能力的薄弱;總承包業(yè)務(wù)需要融合技術(shù)能力、管理能力、信息系統(tǒng)支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個(gè)能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。

　　建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型有多難?

　　對于國內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無論在技術(shù)、前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習(xí)慣于按圖索驥，朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難?

　　從工程項(xiàng)目價(jià)值鏈的角度來看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)階段從設(shè)計(jì)到施工的全部工作(見圖1)。目前，建筑施工企業(yè)在工程設(shè)計(jì)方面實(shí)力還非常薄弱，即使一些大型的建設(shè)施工內(nèi)部有成熟的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，但由于其企業(yè)組織管理的集權(quán)程度、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，承擔(dān)起完成工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。

　　圖1：工程項(xiàng)目價(jià)值鏈

　　在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項(xiàng)目管理等。在強(qiáng)大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對分包商進(jìn)行有效的管理。

　　第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括M(項(xiàng)目管理)、E(設(shè)計(jì))、P(采購)、C(施工)、T(開車服務(wù))等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務(wù)，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作。

　　第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實(shí)現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才。

　　第四，公司以提供工程項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運(yùn)營以項(xiàng)目管理為中心，因此對工程項(xiàng)目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計(jì)往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要，同時(shí)完善的項(xiàng)目管理體系保證項(xiàng)目運(yùn)作高效。

　　第五，公司的融資能力是其爭取工程項(xiàng)目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機(jī)構(gòu)融資的能力;單獨(dú)或聯(lián)合投資商組成項(xiàng)目公司，承擔(dān)BOT等項(xiàng)目的能力;為所承擔(dān)工程項(xiàng)目提供流動(dòng)資金的能力等等。

　　從EPC模式對建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：(1)國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的很鮮見;(2)我國大型建筑企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù);(3)國內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)。EPC模式需要懂項(xiàng)目管理、懂國際語言、懂法律、懂財(cái)務(wù)控制、懂客戶管理的復(fù)合型人才,這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。另外，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制都不到位。同時(shí)，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目總體控制、采購實(shí)施、施工管理、試運(yùn)行(開車)等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行了。因此，要在項(xiàng)目綜合管理能力、設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實(shí)現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，我國建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠(yuǎn)。

　　建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)?目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)多是由工業(yè)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實(shí)施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計(jì)院，在20年以前就開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來看，一個(gè)設(shè)計(jì)院從開始轉(zhuǎn)型到成功運(yùn)作工程總承包項(xiàng)目，最快也要需要5-8年。設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備技術(shù)能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時(shí)間。

　　如何補(bǔ)我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足?與設(shè)計(jì)院相比，建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目施工管理上的能力比較強(qiáng)，但是項(xiàng)目總體的策劃和管理能力、技術(shù)能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補(bǔ)需要從技術(shù)、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，逐步彌補(bǔ)在融資等其他能力方面的欠缺。

　　目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開展EPC項(xiàng)目，并有了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的積累。無論是積極的經(jīng)驗(yàn)還是負(fù)面的教訓(xùn)，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。

　　1984年，日本大成建設(shè)集團(tuán)在魯布革水利工程上的運(yùn)作，向中國建筑施工企業(yè)展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價(jià)值。30年過去了，我國的大型建筑施工企業(yè)實(shí)力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國內(nèi)市場走向了國際市場。遵循國際工程建設(shè)的管理經(jīng)驗(yàn)，在工程總承包業(yè)務(wù)模式成為行業(yè)潮流的情況下，無論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程。