2、客戶需求改變

　　PPP模式顯示公共建設(shè)需求方式改變。錢袋鼓鼓時(shí)，不會(huì)有PPP模式，大項(xiàng)目會(huì)分為很多標(biāo)段，大中小的企業(yè)都可能拿到或大或小的合同;錢袋扁了，PPP模式橫空出世，建筑業(yè)的生態(tài)也隨之改變，最近某地級(jí)市公路新建和改造投資100億，被中交以PPP模式一次性通吃，類似項(xiàng)目越來越多;有錢的時(shí)候，100億投資是一批中小企業(yè)幾年的“口糧”，而今天則是“大樹下面不長(zhǎng)草”，建筑企業(yè)的分層已經(jīng)非常明顯，大工程壟斷競(jìng)爭(zhēng)，小工程自由競(jìng)爭(zhēng)，而小工程數(shù)量已經(jīng)正在減少，建筑業(yè)“各階級(jí)的分析”需要重新書寫。

　　房屋建筑領(lǐng)域的生態(tài)是否會(huì)好于市政、交通行業(yè)?未必!2016年，有三家房地產(chǎn)公司的銷售收入跨越了3000億，房地產(chǎn)20強(qiáng)以外的企業(yè)已經(jīng)很難在一線城市持續(xù)拿地，隨著中小房地產(chǎn)公司逐步被淘汰，開發(fā)市場(chǎng)的集中度日趨提高，開發(fā)市場(chǎng)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)預(yù)示著房建市場(chǎng)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)，“門當(dāng)戶對(duì)”的商業(yè)邏輯，讓多數(shù)中小房建企業(yè)日趨艱難，他們的日子不見得比市政交通行業(yè)的中小企業(yè)好多少。

　　工業(yè)建筑領(lǐng)域工程總承包市場(chǎng)正在逐年擴(kuò)大。工程總承包這一模式在進(jìn)度、質(zhì)量、成本、綜合管理方面的優(yōu)勢(shì)正在被越來越多的制造企業(yè)接受，總承包市場(chǎng)增大，并擠占過去價(jià)值鏈分割的建筑市場(chǎng);但工程總承包顯然不是所有人的盛宴，能從事這一業(yè)務(wù)的企業(yè)需要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)能力、管理能力、團(tuán)隊(duì)能力，即使是大型企業(yè)，投入相當(dāng)資源，要建立這些能力也非易事，中小型企業(yè)，要建立總承包能力則更難，大多數(shù)沒有核心能力的企業(yè)都會(huì)被排除在外。此外，項(xiàng)目的大型化也正在分化建筑企業(yè)，規(guī)模大、價(jià)值鏈長(zhǎng)的工程項(xiàng)目，需要能力強(qiáng)、資源多的企業(yè)承擔(dān)，這是目前多數(shù)中小企業(yè)、甚至某些貌似強(qiáng)大的建筑企業(yè)所不具備的素質(zhì)，必將導(dǎo)致企業(yè)的分化。

　　3、政策變化

　　十八屆三中全會(huì)提出“市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”，2014年開始，政策進(jìn)入快速變化時(shí)代，其核心思想是簡(jiǎn)政放權(quán)，推動(dòng)建筑業(yè)從資質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)向能力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，推動(dòng)建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí);經(jīng)過幾年的改革，建筑業(yè)大的改革思想已經(jīng)基本清晰;企業(yè)資質(zhì)的逐步淡化，使一批過去依靠資質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)逐步失去生存的空間，微信公眾號(hào)“建筑前沿”對(duì)建筑強(qiáng)省江蘇浙江特級(jí)企業(yè)的對(duì)比給我們展示了一副圖景，近百家特級(jí)資質(zhì)企業(yè)之間的差異巨大，資質(zhì)固然在過去給某些企業(yè)提供了發(fā)展的契機(jī)，但今天形勢(shì)已經(jīng)大變，無論是倒閉的特級(jí)企業(yè)還是經(jīng)營(yíng)額20億左右的特級(jí)企業(yè)，都告訴我們一個(gè)殘酷的事實(shí)，沒有能力、依靠掛靠，任何資質(zhì)的企業(yè)都會(huì)出局;建筑企業(yè)信用體系四庫(kù)一平臺(tái)上線，讓人證不合一的投機(jī)取巧成為歷史，野蠻生長(zhǎng)、渾水摸魚將難以為繼;而營(yíng)改增則進(jìn)一步把聯(lián)營(yíng)掛靠、管理不規(guī)范的企業(yè)推向深淵。

　　4、技術(shù)進(jìn)步

　　曾經(jīng)有“廚子”修高鐵的笑話在建筑業(yè)流傳，大意是建筑業(yè)不存在技術(shù)的門檻;技術(shù)正推動(dòng)建筑業(yè)從能做到做好的轉(zhuǎn)變，正在蓬勃興起的建筑工業(yè)化是分化企業(yè)的技術(shù)之一，筆者和從事建筑工業(yè)化的人士溝通，他們深感做建筑工業(yè)化的難度，某大型民營(yíng)企業(yè)投入近10億的巨資從事建筑工業(yè)化的產(chǎn)品研發(fā)、制造，據(jù)公開資料，其已經(jīng)申請(qǐng)的專利已經(jīng)超過1000項(xiàng)，倍感建筑工業(yè)化之難;8萬家建筑企業(yè)中能投入5億以上從事建筑工業(yè)化研發(fā)的企業(yè)不會(huì)太多，沒有研發(fā)的投入，在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)并不成熟的背景下，成功概率可想而知，這是一般企業(yè)難以承受之重，建筑工業(yè)化資深人士認(rèn)為，在中國(guó)建筑工業(yè)化領(lǐng)域很難有超過20家的成功者，此外可能還有50家左右的生存者，其他進(jìn)入者恐怕多數(shù)是失敗者;即使我們樂觀估計(jì)有100家成功者，占8萬家企業(yè)的比例又有多高?BIM、企業(yè)管理的信息化、互聯(lián)網(wǎng)，這些新興的技術(shù)也會(huì)加快企業(yè)的分化，新技術(shù)是企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力，使用者未必一定成功，不使用，則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

　　5、管理進(jìn)步

　　過去20年，規(guī)模、利潤(rùn)與企業(yè)管理同步的企業(yè)不少，大型優(yōu)勢(shì)企業(yè)在規(guī)模利潤(rùn)成長(zhǎng)的背后，是管理、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、文化的同步前進(jìn)，但這并非行業(yè)的普遍情況，很多建筑企業(yè)依然沒有完整的團(tuán)隊(duì)、完整的組織、完整的管理體系，多半停留在老板能力即組織競(jìng)爭(zhēng)力、老板文化即組織文化，無法與時(shí)代同步前進(jìn)，無法應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開放、包容和創(chuàng)新，這加速了建筑企業(yè)的分化。