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　　1996年，波士頓城市醫院和波士頓大學醫院合并成為波士頓醫療中心（Boston Medical Center）。然而一所專注緊急護理，另一所卻關心學術研究，顯然兩所醫院貌合神離，數年來仍然在不同園區營業，每所醫院有約250個床位和不少重疊的服務。

　　波士頓醫療中心幾度想建新的住院大樓以滿足就醫人數增長的需求，但總不了了之。直到醫療費用報銷比例縮減，經濟低迷給醫院帶來沉重打擊，醫療中心才有所行動。Levi + Wong設計公司（Levi + Wong Design Associates，簡稱LWDA）負責人尼爾·埃莫表示，“這時候醫院的無效率問題尤為嚴重，浪費了大量資源。此時唯有堵住或減少資金損失，醫院才能存活下來。”

　　而在南部，路易斯安那州首府巴托魯日，圣母湖地區醫療中心面臨著另一個挑戰：人口增長。圣母湖地區醫療中心是一家擁有802個床位的私立非盈利醫院。圣母湖健康系統項目的副總裁兼首席執行官特瑞爾·斯特拉說，“在颶風卡崔娜之后，情況和我們預料的截然相反。我們以為就醫人口會減少，事實上反而增加了。”

　　一部分原因是許多新奧爾良人選擇留在巴托魯日，而不是回去還正在重建的家鄉。另外，路易斯安那州州長提出了一個新的公私醫院合作的提案，重點強調了擴大醫療教育，雇傭醫生以及加強危急情況的治療網絡建設。

　　VOA建筑公司負責人兼醫療健康總監布倫達·布什·莫林表示，“圣母湖醫療中心不再擔心患者不足，但是，醫院需要想出經濟有效的方法來應對增長的就醫需求，并同時繼續發展自己最具競爭力的方向。

　　對于上述兩家醫院，總體規劃是對癥良藥。然而，醫院面臨的是更為復雜的局面。LWDA的喬納森·吉奧瑞表示，“過去，醫院只需考慮醫院建筑的總體規劃，如今，還要延伸到與社區醫療的聯系、醫院和醫生的關系、醫院外的設施等等，并且是以負責任的醫療系統的角度來思考。”

　　埃莫所見略同，“醫院必須弄清楚自己的開支和收益主要在哪，應該如何分配，還有將要提供哪些服務。”

　　案例1：波士頓醫療中心

　　2012年起，波士頓醫療中心開始和LWDA合作，通過總體規劃來提升醫院的水平、效率、患者滿意度和收益。因為超過70%的患者都是弱勢群體，醫院建立了周邊的診所和醫療健康計劃，已經形成完整的醫療網絡。

　　LWDA重溫了波士頓醫療中心危機前的總體規劃，確認是否仍需要建新的住院大樓或者可以進行一些改造達到同樣的目標。通過對人口的研究發現，危機之后人口不增不減。考慮到報銷比例的下降，LWDA建議醫院通過改善服務水平，劃分不同科室，提高基礎設施能源利用率減少開支，這樣每年大概能節省3千萬美元。

　　規劃涉及了500，000平方英尺的翻新，醫院園區四棟主樓之間100,000平方英尺的填充建設。2013年，診區間的行政空間和一些科室開始轉移到其他樓，這樣翻新工作才可以開展。整個計劃預計2019年完工。

　　波士頓醫療中心總體規劃重點在醫院的重新設計，包括500,000平方英尺的翻新區域

　　為了解決合并前兩家醫院的重合部分，規劃團隊決定將原波士頓大學醫院的設備轉移到研究教育區域，并將所有緊急護理服務集中到原波士頓城市醫院中，包括外科、急救科和放射科。

　　根據規劃，在醫院內，訪客可以去到自助餐廳，禮品店等區域。各科室間的距離縮小，指路牌更加清晰。入口設在兩座主樓之間，這樣可以更好地在患者進入醫院前了解他們的行蹤。而緊急護理設置在急診室旁邊，方便操作。預計2017年急診室能夠完成翻新。

　　規劃中一層的Menino和Yawkey大廳和中間層的自助餐廳除了改善醫院日常經營活動，規劃還為未來發展留出空間。團隊立足波士頓醫療中心擁有的半徑約為六個街區的土地，研究哪塊地可以賣掉，哪塊地可以用來做辦公室，哪塊地留到未來5到10年用。“與別的醫院不同，波士頓醫療中心還有尚未完全利用的區域，可以將醫院翻新，可以將核心的科室轉移到別的地點，這樣就可以不用新建一座樓。這是非常難得的。”LWDA總裁托馬斯·利瓦伊表示。