深圳長城家俱裝飾工程有限公司董事長張朝煊

　　關于裝飾企業如何做專、做精、做強、做大的探索

　　尊敬的各位領導、各位同仁：

　　大家好！今天在座的都是我們行業的百強精英，很多兄弟企業的成就在我之上，所以我選這個題目的時候多少有點惶恐不安，似有班門弄斧之嫌。但我想通過敘述長城自身在實踐中獲得的一點心得和感悟，抱著交流、學習的心態和諸位共同探討一下，我們這個行業究竟如何做專、做精、做強、做大，我們“百強企業”的發展之路究竟應該是一個什么樣的途徑。

　　竊以為，企業要做強、做大，首先要從做專、做精開始，做專、做精夯實基礎之后，然后才能做強，再然后才能做大。縱觀國際上那些著名的大企業，無一不是這樣走過來的，這幾乎是企業發展的普遍規律。做專、做精就是做品牌，品牌是一種文化，只有文化才是促進企業持續發展的生命力。

　　記得我在06年的中裝協“百強企業”峰會上發表了題為《品牌自救——痛并快樂的征途》的演講，當時提到了裝飾行業 “四不一缺”（即不大、不強、不優、不富，缺乏誠信）的尷尬局面，頗為感慨。但時隔三年，現狀并沒有多大改觀，這頂黑帽子仍然脫不下來，我們仍停留在惡性競爭的漩渦里苦苦掙扎，迷失方向，低價中標甚至不惜虧本經營，這不能不說是我們行業的悲哀！

　　在那次演講中，我呼吁品牌自救。我們自愧身單力薄，無法為行業做出多大貢獻，但“品牌自救”的危機意識卻時時在敲打著自己的心門。我們細細思考，市場細分，百貨有雜貨店和精品店之別，裝飾也有普裝與精裝之分。通過多年的實戰經營，長城人不斷探索、總結，選擇了以五星級酒店為代表的高端精裝飾市場作為自己的核心領域，因為這個領域的業主會有更大的主動追求精品的意愿，而打造精品工程便為我們做專、做精提供了廣闊的拓展空間。于是，我們瞄準了這個目標，專心經營，全力以赴，雖不敢說成績斐然，但長城品牌與酒店裝飾的關聯度已逐漸獲得市場和客戶的認可。怎樣才能做專、做精呢？或者更具體地說，怎么才能打造五星級酒店精品裝飾工程呢？

　　我們認識到，裝飾行業是一個勞動密集型傳統產業，沒有所謂的核心技術，因此企業實力的差距在很大程度上體現在其經營理念、戰略目標、管理方法和經營模式上，因此，首先我們的戰略思想要正確。長城的戰略定位很清晰：忠誠于顧客，潛心打造裝飾精品，執著走品牌戰略之路。戰略目標明確了，接下來就是如何去實施，如何去打好這場仗了。這就是企業管理方法和經營模式如何去提升和變革的問題。

　　我們認為，好的管理等于科學的管理制度、機制加良好的執行力。企業要有卓越的管理水平，必須實現系統化管理，建立一套科學、完善的企業制度、規范和標準體系，并且要不斷變革，不斷創新，找到一條適合企業自身發展的科學管理之路。我們從長期實戰中驗證了這些理論并且不斷深化、提升。長城創業之初就撰寫了《長城企業管理法》（含《文化篇》、《制度篇》、《規范篇》），以后數易其稿。之后又陸續編撰了《企業管理三大環節》（即事前策劃、過程控制、事后總結）、《企業管理三大控制程序》（《質量控制程序》、《資金控制程序》、《成本控制程序》）、《長城質量手冊》、《工地現場違章處罰條例100條》、《長城員工手冊》，以及近期整理出爐的《質量管理制度匯編》和《安全管理制度匯編》等等，總計逾百萬字。今年開春伊始，公司開展了一場關于“長城改革創新”的論壇，我在大會上作了題為《銳意改革，逆流而上》的講話。我們把2009年定為“管理改革”之年，大家就公司原有管理制度展開討論，出謀獻策，進行改革創新，增加了制度簡易表格20多份。在激勵機制上我們力求堅持“數據、時效、民主、公正”八字方針，即績效評估及獎金計算都有章可循，以數據為依據做到量化管理；獎金及時發放；評獎充分發揚民主，上、中、下結合，尤其尊重基層領導意見，盡可能做到客觀、公正、合理。并著重強調管理“雙軌制”——執行與制約（審計、監督）并行。現在，我們不管是總部科室還是各個工地項目部都有一套完整的系統化管理制度，有明確的質量標準。我們的確認為，當企業制度能成為員工的自覺行為準則，當質量標準能變成他們的操作習慣時，它是不可戰勝的！

　　此外，科學管理的一個重要手段就是實行信息化管理。近年來，長城投入了較大的財力和物力進行信息化系統的建設，先后開發并投入使用的有長城建材網及長城建材倉庫訂單管理系統，以及正在開發的施工技術標準管理系統。

　　長城建材招投標電子商務網最大的特點是網上開通了建材招投標功能，足不出戶就可以完成從發標到報價的各個環節，極大的節省了人力、物力。而長城建材倉庫訂單管理系統的建成，使管理者可以方便、直觀、及時查看分布在全國各地施工項目的材料采購、供貨、成本控制及用料、庫存情況等，從而避免了由于信息的滯后給管理者帶來錯誤的決策，也為項目按時順利完成提供了可靠的保障。同時采用電子信息化管理，可以減少繁瑣的人工勞動，提高勞動生產率及減少企業的開支。還有正在開發的技術標準化管理系統，它將分解細化項目各施工環節，并把各環節的施工標準進行分類與匯編，同時編寫相應的施工通病及預防措施，從而使施工過程有章有法，為精品施工提供便捷的技術支持，在保證質量的同時降低維修率，減少維修費用，降低企業的成本支出。

　　在制度的建立和實施過程中，我們深刻體會到：制度再好，還是要人去執行。制度能否認真貫徹實施，是否執行到位，這才是最重要的。這就涉及到執行力的問題了。那么，我們又如何去提高執行力呢？這不能不提到企業的人才發展戰略。如何凝聚優秀的人才并充分發揮其潛能呢？長城靠的是五個“利器”：待遇、機會、文化、品牌、愿景。我們非常重視人文建設。去年發生國際金融危機海嘯，公司召開了主題為“長城如何過冬”的全司員工大會。在大會上，我提出了“四不、三保”的承諾。所謂“四不”就是不拖欠員工薪酬、不拖欠施工隊工費、不拖欠供應商貨款、不裁員；“三保”就是保信譽、保質量、保品牌。今年初和9月初分別舉辦了以“改革創新、逆流而上”、 “努力強化管理”為主題的兩場群眾性論壇，我在演講中談及強化管理與人才政策相關問題時提到，一、好的管理要具備兩個要素：科學的管理制度、機制和良好的執行力；二、檢驗管理成果要有科學的評估機制；三、利用經濟杠桿激活管理；四、在實踐中加強學習，不斷改革創新。并提出了對人才、對團隊的“八字”要求——“專業、負責、和諧、高效”。我們正是通過這些政策、制度，通過不斷學習來培養人才、激勵人才，以此鍛造了良好的企業團隊執行力。

　　其次，企業要升級壯大，必須轉變經營模式，擺脫小生產作坊式的操作桎梏，走工廠化裝配式道路。

　　隨著裝飾產業的發展，現場作坊式的手工制作工藝已逐步被機械化、工廠化生產方式所替代，工廠生產、現場安裝的施工方法已被廣泛采用。要把裝飾產業做專、做精、做強、做大，就必須依靠工廠化這一新模式，把各種裝飾材料在工廠加工制作成成品或半成品運至工地現場裝配，這不僅能提高裝飾工程的質量，提高生產效率，從而縮短工期，降低成本，增加經濟效益，而且還響應了政府提出的“節能、降耗、環保”號召。

　　走工廠化道路有兩種模式：一是自辦工廠，二是集社會之力，協作辦廠。我司選擇的是后者，即從長期合作者中優選了眾多石材廠、家私廠、木材廠、金屬工藝廠、玻璃廠等，與之結成戰略合作伙伴協作辦廠。其中又有兩種操作模式：一是我司提供產品的設計圖紙并提出產品的材料要求、產品的制作工藝、產品的驗收標準，由協作廠來完成產品的制作，我司抓產品的前端（設計）和后端（驗收），產品的中端（制作）由廠方完成；二是我司提供產品的圖紙和原材料，由協作廠制作生產，即“來料加工”。為保證質量，兩者我們都要進行嚴格的過程控制。

　　做專、做精、做品牌不是一朝一夕、一蹴而就的事，需要持久的耐心和毅力。多年來，長城人默默耕耘，耐得寂寞，求真務實，不事張揚，在廣告宣傳上投入很少，企業和我本人也不太愿意接受媒體的采訪、報道，這點也許“得罪”了在座的不少媒體朋友，我在這里表示歉意，還請你們給予諒解！在20多年艱苦持續的品牌打造過程中，長城至今已完成了五星級酒店裝飾工程上百個。僅以深圳為例，2001年以來深圳大約新建五星級酒店14個，長城就完成了6個（威尼斯皇冠假日酒店、華僑城洲際大酒店、大中華喜來登酒店、茵特拉根華僑城酒店、華僑城總統堡大酒店、益田威斯汀酒店等），幾乎占了深圳半壁江山。去年我們在廣州施工的富力麗思卡爾頓酒店，被美國萬豪酒店管理集團總裁譽為亞洲最棒的麗思酒店，贊賞有加。正是由于我司對每個酒店裝飾工程都全心投入，力創精品，使得幾乎所有的業主都非常滿意。我司已與多家集團結成了長期的戰略合作伙伴關系，如深圳華僑城集團、華潤集團、益田集團、華為公司、榮超公司、廣州富力集團、恒大集團等。正如長城《文化篇》中所說的：“一次生意是失敗的，只有回頭生意才是成功的！”

　　我們并沒有為這些成績而沾沾自喜，但是我們卻為它印證了長城戰略定位的正確性和經營管理方法不斷革新的成效而欣慰并深受鼓舞。通過我們多年的不懈努力，“專”、“精”稍見成績，“強”也初露頭角，至于大，我們并不刻意去追求。市場是一個雙向選擇的博弈過程，在談判當中，條件太差的項目我們寧可放棄，寧缺毋濫，這既是長城的勇氣和底線，也代表了我們行業的原則和尊嚴。我想，只要我們不驕不躁，踏踏實實，專注于這個高端裝飾領域，不斷創造出一個又一個精品工程――如果長城的產品是真正的“貨真價實”，就會吸引更多顧客的青睞，那么，“做大”的這一天自然就會到來！

　　謝謝大家！

　　主持人：

　　張總把深圳長城裝飾“做專、做精”的寶貴經驗和盤托出，和大家一起分享。謝謝張總的無私奉獻！

　　下面有請深圳瑞和裝飾工程有限公司董事長李介平先生，他演講的題目是《構建共贏產業鏈，開創美好新天地》。有請李總。