中國建筑裝飾工程公司總經理 郜烈陽
【郜烈陽】：尊敬的張會長、馬會長，各位領導，各位同仁大家上午好！中國建筑裝飾工程公司應該說在全國裝飾行業百強企業當中占有一定的地位，我們仍然是一個國有投資企業，隸屬于中國建筑工程公司，所以一直認為，企業決定機制，機制決定效率，效率決定效益。在我們企業體制沒有得到根本性的改變的時候，我們企業怎么辦？我們認為有一個很好的機制能夠彌補我們企業體制，能夠使我們企業快速發展，所以在這里我跟大家交流的題目就是大型建筑裝飾企業管理模式探索，這個管理經驗也是總結了中國建筑裝飾工程公司20年以來在市場項目管理、企業管理方方面面的經驗，也是在我們裝飾企業當中首次嘗試。
我們推行新型事業部制管理模式前不久參加了全國建筑施工企業管理成果的評比當中獲得了一等獎的第一名，所以在這里把這個經驗和大家一起交流，有不當之處請各位領導同仁多提寶貴意見。做強做大企業是法各企業管理者永恒的追求，企業如何做強做大，在管理體制既定的情況下，我認為管理模式的創新非常重要。目前，絕大多數建筑裝飾企業仍然采用直線職能制管理模式，這種管理模式在企業發展過程中確實發揮了很大的作用，但是隨著企業規模的不斷擴大，項目不斷增多，施工區域不斷延伸，這種管理模式我認為不能適應于企業快速發展的發展，主要表現在：
首先裝飾項目區域不廣的特點，會出現決策緩慢，管理失控等問題，這使企業無法取得與規模相匹配的市場效益。許多時候個人關系與企業實力更為重要，在這種情況下，如果企業采用直線制的職能組織機構的話，那么有限的資源對接市場必然會影響企業在市場開拓中的速度和規模。第三，裝飾施工項目周期短，各個過程聯系緊密，直線職能的管理模式下，市場跟蹤、項目施工、工程竣工精算，項目保修等過程分別由不同的部門負責，存在著責任不清和管理脫節的問題。第四，工程項目具有多樣性，僅按項目功能分，諸如酒店、娛樂、辦公等等，裂變很多，如果再算上外幕墻種類的細分，那么專業管理的跨度就非常大，傳統的模式對項目沒有專業化的分工，不容易積累經驗，提升管理效率。綜上所述，對于大中型的建筑裝飾企業，我們認為根據企業發展的情況，推行新型適度的管理模式是一個比較好的選擇。是建立一個強有力的管理支撐平臺，實現公司人力財務資金和與法律、設計、技術管理信息的共享，這種管理模式使公司總部逐步成為湊籌資中心，轉型后的企業架構成為三維模型發展模式，也就是職能支持平臺，專業事業部和區域事業部這三維。
裝飾事業部不設置專業部門，專業平臺由和約商務部、項目管理部和設計研究員等業務部門組成，其他部門構成體系的職能平臺，中標項目的感覺人員從公司專業人才庫中選拔產生，他們在項目部成立時聘用。在項目部解體后對公司人力資源管理中心。專業事業部設經理一名，通常由公司的副總經理兼任，經營主管、項目管理若干名，完成從項目接干算收修等管理工作，事業部根據公司的總體戰略發展規劃設計，裝飾根據大市場、大業主、大項目的三大側在環渤海、長三角、珠三角、西南區域、東北其余和阿爾及利亞設立了事業部，事業部在總結裝飾行業的特點和吸取傳統事業部經驗教訓的基礎上產生，是組織制度創新的成果，與創作的事業部模式相關有以下特點。一是新型事業部內部不社設部門，由公司建立統一的職能和專業支持平臺，提供專業服務支持，避免了傳統事業部職業部門重復設置導致的成本上升問題。二是新型事業部的專業定位明確，避免內部競爭，有利于打造企業的核心競爭核心競爭力。公司是利潤中心的地位，確保了事業部的受托問題。同時，公司職能支持平臺為事業部提供的專業化的服務會使事業部對總部產生一定的依賴性，可能避免事業部難以受控制的問題。四是新型事業部以量化考核為標準，明確了責權利，促進了事業部之間的比較競爭，使公司的績效管理變得更具操作性。
大型建筑裝飾企業推行事業部的模式后會對企業產生什么樣的影響呢？也許這是同志們想問的一個問題，下面我結合推行事業部的經驗談一談我的體會。第一，有利于完善決策體系，優化資源配置。一是促進決策中心的科學化。那么新型事業部的模式可以使在坐的各位企業家從繁忙的市場經營中、應酬中解脫出來，集中精力研究企業發展的經營戰略，為企業的科學決策提供了前提。二是促進管理規范化，企業要完成事業部組織機構專心就必須對轉動流程實施再造，在再造的過程中，我們可以將招投標的環節、項目施工、二次經營等環節有機地連成一個完整的過程。那么這樣就可以有效地杜絕原直線職能管理模式因各個過程接口管理脫節所造成的損失。在管理新流程的再造過程中，企業有機會將項目管理、客戶資源管理等信息化的管理系統引入企業的管理當中，從而提高企業的工作效率。三是促進權責清晰化，新的管理模式將重大的事項和決策權、合理監控權和高層人事的任命權確定為公司總部的既有權利，將預算內的支出決定權、組織生產權、強木部的人事決定權和利益分配權等權限授于事業部。授權體系界定了總部與事業部之間權利的劃分，明確了各自的職責，成為整個管理模式成功的保證。四是促進了資源配置的合理化，那么由于事業部中標項目的管理人員從公司的專業人才庫中選拔產生，項目經理部是一次性組建的臨時性組織，專業人員就可以在事業部、項目管理部和商務部等業務部門之間實施人員的流動配置，從而最大限度地挖掘企業人力資源的潛力。這樣可以避免因規模增大而引起的機構人員管理成本增加的問題。
第二是有利于創新激勵模式，提升企業活力。一是創新激勵與約束機制。實施新事業部制，企業可以通過簽訂目標責任書調動各事業部人員的積極性，從而實現企業的戰略發展目標。通過與各事業部簽訂事業部經營管理目標責任書，激活了企業運行的活力。責任書對完成指標和超額完成指標的獎勵變化，對發生重大管理事故不能回收保證金的處罰等要求進行了明確的規定，這給企業部的經營者起到極大的約束與激勵作用。裝飾事業部迎來了第一個經營目標責任考核的日子，目前事業部在第一個責任期內脫穎而出，當年完成合同額8288萬，完成營業額1.08億，實現利潤1284萬，超額完成了各項指標。此舉在企業內產生了強烈的反響。僅對事業部的管理者實施激勵是遠遠不夠的，如何調動事業部人員樂得積極性是一個重大的課題，我們又出臺了工程項目管理目標責任書的考核辦法，該辦法將項目管理人員的獎罰與目標完成情況緊密地結合起來，建立激勵和約束體系是一個系統工程，它動態中保持了相對的平衡，隨著兩期目標的簽訂，為了將總部各職能支持部門的員工和可考核也納入目標管理體系中，我們將原崗位工資體系改為績效工資體系，這一改革使公司的部門和事業部兩者的目標有機地結合起來。
二是創建市場化的機制，公司推行事業部制也是為了把市場機制更好地引入企業內部，內部市場化提高了，職能和支持部門的工作質量和服務水平，促進了事業部之間的競爭意識和事業部經理的成本管理意識，推動了各事業部與職能部門的聯動發展。具體表現在實行投標報價和設計的內部儲備制。各事業部投標成本按照一事一結的原則，每次投標前，事業部經理和投標中心、設計、研究院協商確定投標的費用，一般低于外部市場的30％左右，投標結束后，公司內部結算中心根據事業部總經理的簽字授權，將投標費用劃轉到支持部門的內部核算賬戶上，推行內部資金的有償使用制，各部門要對自己現金流量平衡負責，本著以收定責的原則，與辦公和費用成本掛鉤，當某個資金出現周轉困難時，公司的結算中心可為其提供資金的調劑。調劑資金的費用按照銀行同期貸款利率進行收取。
三是培養相互制衡機制。集權有道，分權有序，授權有章，用權有路是我們的16字方針，我們要有程序、有步驟地考慮放權，要求各職能部門對事業部的項目進行檢查監督，同時，為了突出一切以服務業主為宗旨的思想，公司各支持職能部門要接受事業部經理的考核，這種相互制衡的機制促進了各部門與各事業部之間相互的制約和和諧發展。
四有利于擴張經營效益，事業可以不斷地擴張經營規模，實現企業做大做強的戰略目標。自推行事業部以來，年完成合同額保持了150％的增長率。大家都是在裝飾市場中打拼多年的企業家，相信都有一種共同的體會，即做好一個項目比拿到一個項目更困難，做塊一個項目比不做這個項目更為被動及所以我們不僅要多承接，而且還要花更多的精力去管好項目。中國建筑裝飾工程公司通過法人管理項目模式，對事業部的中標項目實施嚴格的監管，不是指把法人代表人去管理項目，而是法人層次通過流程對項目實施管理，內涵就是集成全公司的資源，通過合理的分工及有效的激勵約束管好項目。通過這種模式的管理，中國建筑裝飾工程公司的項目管理能力不斷地增強，企業的經濟效益不斷提升。據2005年末的統計數據顯示，企業的利潤比事業部實施前增長了176％。
新型事業部按照專業劃分避免了內部競爭，也有利于事業部在生產經營過程當中積累經驗，鍛煉隊伍，儲備各方面的資源，形成專業化的生產能力。中國建筑裝飾工程公司的事業部應該已有2年多，各事業部的發展已初具規模，專業化定位也更加清晰，形成了如外僑、海外、政府、央企、超市、展廳、機場、市政，酒店娛樂、電信電子等專業細分的事業部。完成了中央過外交部大樓的同期改造，中共中央紀律檢查委員會新的辦公大樓的裝修、首都國際機場、中國出口信用保險公司等一大批知名的項目，在中國乃至世界的建筑史上留下了我們的足跡。事業部專業化方向也促進了設計發展的專業化，中國建筑裝飾工程公司事業部對設計研究院進行了資源的重組，按照專業分類成立了8個設計組和3個工作室，一方面可以加大對接力度，另一方面可以提高設計專業化的水平，進一步擴大企業的設計品牌。
以上是我和我們各位領導、企業家交流的全部內容，希望在今后的發展中，我們能夠繼續保持真誠、信任、互助的有優良作風，一起開創裝飾業和諧、共贏的發展局面，謝謝大家！
