朱海：施耐德只搭車不開車 不會收購雷士

　　雷士風波始終，無論是員工罷工要求趕走施耐德，還是傳言賽富將把股份賣給施耐德，民族品牌將被外資控制，股東施耐德一直受負面消息所困。專訪中施耐德電氣(中國)有限公司董事長兼總裁朱海首先對收購雷士的傳言進行了澄清。他表示：“我們就沒有這樣的計劃。雖然我們在有些時候是有優先購買權的，吳總也找過我，有些時候他需要賣掉一點股權，問我能不能買，我說不用問我，因為我沒有這樣的計劃，我們不會買。”閻焱也補充道：“我們從來沒有簽署任何(出售股權的)東西，這是第一。第二，我跟朱海談都沒談過。”

　　對于施耐德在雷士的戰略，朱海形容為“只搭車不開車”，他說：“作為一個戰略投資人，希望通過這個企業的發展，我們的股權、我們投資的股票能夠獲利。另外，也利用這個渠道，使我們的產品能夠銷售。我們希望是一個搭車不開車的策略，因為我們看好現在的團隊、看好這個企業，也看好這個市場，我們沒有必要打亂這些東西。”

　　朱海承認，投資雷士的目的之一，就是希望能夠利用施耐德看好的雷士的分銷渠道，來銷售施耐德的商品，而現在的銷售數字還只是剛剛開始。同時，朱海也解釋道，施耐德不做照明產品，只做電氣，跟雷士沒有任何沖突，反而能夠給雷士帶來更多可以跟施耐德現有運營商客戶合作的機會。“如果為用戶提供全面的解決方案，用戶對你的忠誠度更高，是對整個渠道的互補。”

　　對曾經雷士員工的激烈反對，朱海并未表現出芥蒂，他說：“我們在中國投資所有的公司，都是把怎么調動員工的積極性，怎么跟原來的創始人或者原來企業的擁有者搞好關系，作為一個關鍵。所以，我們永遠要讓員工開心，去努力工作。可能這段時間有各種各樣的傳言或者怎么樣，但是我希望事實能夠說明一切”

　　吳長江：經銷商模式無利益捆綁 是雷士競爭優勢

　　在整個雷士風波始末，供應商和經銷商，對事態發展發揮著關鍵性的作用。7月24日，經銷商表示將在10天內推新品牌。8月12日，核心供應商決定停止向雷士供貨。這些舉措，也隨著9月4日，吳長江重回管理層而宣告結束。

　　吳長江表示：“這些都是當時的一些氣話，說難聽、說白一點是當時的一種示威。誰都不愿意做這個事情，他們也不愿意做，我們也不希望他做，我們也不讓他做這個事情。”“今天這個局面是所有關心雷士、支持雷士的人都愿意看到的，包括員工也好，經銷商也好，供銷商也好，他們認為這是一個很好的結局，他們都很高興，當他們知道這個消息的時候真的有些都感動、都掉淚。”

　　對吳長江和經銷商的關系，此前媒體多有報道，有分析認為，吳長江和經銷商之間存在利益捆綁。理由有二：一、雷士經銷商掌握的銷售渠道，并不屬于雷士上市公司的部分。全國36個運營中心、3000多家專賣店、上萬的銷售網點，理論上說，都不在上市公司董事會的控制范圍內。風波產生后，經銷商為保吳長江頻頻向董事會施加壓力，也說明這一點;二、2005年吳長江就曾經和當時的兩位創始合伙人就經銷商的模式發生過矛盾，后來因為所有供應商和經銷商店都站在吳長江一遍，導致兩名反對雷士經銷商模式的創始合伙人離開公司。

　　在與新浪財經對話時，吳長江堅決否認了利益捆綁的存在，表示：“最大的利益就是把雷士做好，雷士做好賺錢，大家都賺錢。外面的人說什么捆綁，也算是，我是把所有人放在一條大船上，要走得更好，必須共同努力，共同劃。如果你想下船，OK，管不著你了，那是你自己愿意下船，不是什么捆綁，是大家共同利益的訴求，只有一榮俱榮，一損俱損。”

　　同時，此前有媒體報道稱，閻焱和施耐德曾經想改變雷士照明對大經銷商的過度依賴。兩人均否定了這一說法。朱海表示，施耐德看中雷士、投資雷士，恰恰是看中它獨特的分銷模式：“我們投資雷士很重要的一個原因就是它非常有特色的管理網絡。雖然是給了各地分銷商獨家代理的權力，但這是一個雙向的承諾，使得這些人也愿意承諾，也愿意擔當，也愿意投入。由于有這樣一個關系，才使得雷士有今天的發展，這也是我為什么愿意幾乎以市場最高的價格的時候買了這個企業的原因，我們看好的是這個模式會帶來的未來。有人說我要把這個模式毀掉，真的不知道這些人是怎么想的。”

　　閻焱表示：“我覺得其實雷士一個非常強的競爭力就在于我們和分銷商的關系，我們建成了一個利益共同體。我們不僅認可這個模式，我們還有進一步的計劃。對于渠道的打造，直接與雷士的品牌有非常大的關系。分銷商其實蠻簡單的，如果能在你這兒賺了錢一定會跟你做的，如果你本身變得又大，跟其它人做利潤沒你這兒好，他干嗎要改變?”

　　吳長江認為，媒體之所有有這樣的誤解，是因為“很多人看不明白雷士的模式”。他解釋道雷士現有的經銷商模式，實際上是他的一種創新。“企業做大的時候，你的經營、管理，特別管理和服務要跟上，那就必須要下沉，下沉面臨著兩個選擇，要么你在當地建分公司，要么找總代理”

　　吳長江認為建分公司最大的不好，在于公司投資很大，同時很多地方山高皇帝遠，派一個經理人去做老總，當地人生地不熟，沒有社資源，沒有人脈資源。更甚者，“有些職業經理人并不敬業，拿著公司的資源、平臺做自己的事情。”

　　“這種情況下我做改進，為什么不找當地的經銷商做我分公司的負責人?實際上是一個雙重身份。他們盡管現在是沒有股權的分公司，但是他行使分公司的職能，我授予他一個權力，把當地的管理、經營市場，開發這個市場的權力授予他們。他做得好我給他激勵，他做得不好我可以處罰他，甚至換掉他，就像公司的高管一樣，公司是不是過度依賴高管呢?如果一個高管做得不好我把他撤換了，這個公司就癱瘓了嗎?不會的。”