少年得志的葉永楷在2003年突然被老爸派到集團下屬的薩米特公司銷售部任總經理，被很多人戲謔地稱為“連長升排長”。這是葉永楷磨礪途中碰到的第一次失敗他沒有改變薩米特銷售下滑的局面，反而導致銷售員與經銷商聯名告狀到葉德林那里，建議撤換他兒子。很快葉永楷被免去了銷售總經理職務。

　　葉永楷后來反省自己的失誤時說，“我想是自己年輕氣盛，還不會很好地處理復雜的人和事，不懂得平衡各種關系，一味主張硬性規章制度，為了自己的管理還不惜考慮一些強制手段……這個教訓的確是深刻的。”

　　從失敗中爬起來的葉永楷又被父親丟到新明珠三水工業園扮演“開荒牛”的角色。這一次他在三水工業園的成績得到了老爸的肯定，3年后，他再次被任命為薩米特公司總經理。回到失敗的原點，葉永楷為新明珠集團爭取到第一個中國馳名商標，實現薩米特銷售40%的增長業績。

　　2007年，新明珠延伸發展為新明珠和薩米特兩大陶瓷集團，后者則由葉永楷親自掛帥。再到他擔任新明珠陶瓷集團副總裁，在保持向媒體低調緘默的同時，卻難掩其成熟、穩健、創新的作風逐漸被商界所認同。

　　無論是張敏明還是葉永楷，在磨礪掌控企業發展大局的路上都對父輩表示了足夠的尊重。“有時候父輩好像很獨裁，但他們對市場的敏銳和直覺判斷，不是講道理能說清的，實際上這也是一種魄力，我們需要向他們學習。”張敏明如是說。一次，科明達洽談一個重大投資合作項目，張旋鑒主張合作。但公司包括張敏明在內的高管都認為此事有風險，不贊同合作。到了決策會議上，高管們都不敢出聲。歷來和父親很少沖突的張敏明開口了，他帶頭反對父親的判斷，據理力爭。“那一天父親很生氣，之后好幾天我都感覺到他還在生氣，但是等他氣消了，我再去講道理，他就聽進去了。”張敏明說，這件事情讓他明白，要懂得尊敬父輩、學會溝通。創二代要改變60多歲的創一代觀念太難，能做的就是調整自己、慢慢適應。

　　父輩抉擇：要忠誠還是要能力?

　　第二代企業家擁有很強的變革意識，是充滿朝氣和活力的一代。很多制造業的老板，留給兒子的是一堆機器，甚至是負資產。

　　接班說起來很簡單的，就是一道選擇題，一個就是忠誠，一個就是能力。

　　當下一代足夠成熟能夠全面繼承父業，這對于大多數珠三角家族民企來說是再好不過了。但當創二代們對父輩的事業不感興趣，或者因為稚嫩無法挑起父輩交付的管理重擔，讓創一代們最為糾結和擔憂。

　　今年由佛山市政府委托中山大學管理學院教授李新春所作的《佛山企業家成長調查報告》顯示，作為珠三角經濟重鎮的廣東佛山，有四成多的企業家第二代愿意接手企業家父母的班，但也有超過兩成的人明確表示不愿意。調研結果表明，佛山企業家第二代接班意愿較強，即便有近六成的企業家第二代可能不會接手父輩辛苦打下的“江山”。

　　不過李新春的報告強調，雖然佛山企業家繼任者在能力方面有所欠缺，但發展潛力較大，并正呈現出與企業家及其團隊差距逐漸縮小的趨勢，“說明了第二代企業家擁有很強的變革意識，是充滿朝氣和活力的一代。”

　　“很多制造業的老板，留給兒子的是一堆機器，甚至是負資產。而年青一代都有自己的想法，更愿意做自己喜歡的事情，比如投資、營銷等。”佛山市青年商會會長、亞洲陶瓷總裁兼CEO蒲鼎新對南都記者說，佛山大部分的創二代都有留洋的背景、具有全球化的視野和管理素質，并非不愿意接管父親的財富。

　　問題的關鍵是，目前眾多創一代對兒子能力不能完全信任，放權非常有限。蒲鼎新說，很多創二代在父親的公司擔任總經理之類的職務，但在決策權上完全聽命于父親。在公司的團隊當中，跟隨父親的創業團隊讓創二代也難以展開拳腳。

　　這種癥結，讓很多創二代產生自立門戶、不愿接班的沖動。蒲鼎新接觸過很多老一輩的創業者。“他們最擔心的是兒子能否把控公司的全局，因為這幾年正好是企業轉型升級的關鍵時刻，企業普遍出現經營困難的局面，這也增加了父輩不敢完全放權的因素。”

　　在順德的格蘭仕集團，創始人梁慶德在2001年曾將權杖交給兒子梁昭賢，一度出現業績下滑后梁慶德出山拯救格蘭仕、公司管理不知聽從父還是子的局面。

　　“接班說起來很簡單的，就是一道選擇題，一個就是忠誠，一個就是能力。你的兒子有98%的忠誠，但是還沒有這個能力就交給他，就像他只能挑500斤，你卻給他1000斤，太過了他也不幸福不快樂。”從志高董事長一職卸任的李興浩邊喝早茶邊拿著兩根牙簽，分別比作忠誠和能力，他對南都記者說道，在廣東要管理一家100億資產的公司的能人不超過100個。讓無法勝任的子女接班無疑會產生決策性的失誤。

　　李興浩在去年將董事長的職務交給了跟隨他6年多的鄭祖義，對于自己的兒子卻不愿透露更多。“他現在在國外一家貿易公司，也是做空調銷售的。他現在做自己的事情也很快樂。”