香港亞視（廣田設計院中標方案）

　　4、能否分享一下，您從一個設計師，到管理者，甚至到一個公司的負責人，這個過程的心態(tài)變化，以及對“設計”和“管理”這兩個領域有哪些不同程度的體會？

　　設計企業(yè)的管理和其他行業(yè)的管理不太一樣，這種管理很多時候還是對設計本身的技術管理。我作為設計師對于一些大型項目以及具有戰(zhàn)略意義的項目，都會參與到整個設計過程，對設計方案和團隊工作給出一些指導性建議和方向把控。比如這次的深圳國際會展中心的項目，我就是以設計師的身份與團隊討論，從理念、方案，到具體如何定位，如何在未來的項目中出彩等等，我都會參與得很深。我需要在設計師和管理者兩種身份之間找到一種平衡。一方面是對項目本身進行參與和指導，另一方面就是要加強管理效益和團隊建設，這兩方面工作可以相互結合使其形成互相促進的發(fā)展。只有管理效率高，團隊的合作與業(yè)績才會更好。

　　從一個設計師到管理者和運營者的多重角色轉(zhuǎn)變，我覺得其實是自然而然的，沒有特別刻意的要去轉(zhuǎn)變或者成長。管理者是對內(nèi)的，運營者要對外接活，但是他們都有一個共性就是必須要領好路，團隊越大越有風險，如果沒有領好路，老大一點錯誤就會放大很大，對團隊是災難性的。作為領路人，相對來講還是要有獨斷決策的部分，憑經(jīng)驗和專業(yè)積累等來判斷，未來應該怎么發(fā)展，在市場沒有到來之前，要有2-3年的前瞻性的先知先覺。最早，一分院做的最多的是酒店項目，當時酒店市場需求大，我們也集結了像孟松濤（一分院院長，楊邦勝酒店設計集團原首席合伙人）這樣的酒店設計大師、酒店設計高手。在那個階段，我作為領路者，要分析現(xiàn)狀對未來做清晰的預判，我意識到酒店市場即將飽和，隨后做出了一個重要決策：由原來的單一酒店設計為主體，轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃频暝O計和商業(yè)綜合體兩大板塊為核心。初期我們嘗試國外商業(yè)綜合體項目的深化設計，積累經(jīng)驗。兩年后，設計市場因政策調(diào)整等原因發(fā)生了重大變化，酒店市場迅速衰退，商業(yè)綜合體升溫，當年我們的業(yè)績也就直觀反映出了這一市場轉(zhuǎn)變：酒店項目份額降到百分之二十幾，商業(yè)綜合體項目升到百分之三十八點多。這就說明了作為領路人對未來的把握很重要。

　　被推選為設計院院長，一方面是公司和集團領導的信任，另一方面是設計院各位副院長、分院院長不記名票選的結果。任職半年多來，我也深切感覺到了責任和壓力，投入了大量精力在理清設計院現(xiàn)狀上，在此基礎上實施了一系列經(jīng)營、管理改革：如組織架構重組、管理制度革新等。很慶幸，我背后有一個強大、熱情的團隊，比如聯(lián)合創(chuàng)辦院長彭海浪，韓斌、李行、嚴肅、李曉君等各位副院長，以及鄧薇副院長和她帶領的總院管理中心，包括蔡冰、孫秋只等經(jīng)營管理中心的老員工。在團隊的鼎力支持下，我們把設計院各分院凝聚團結在一起，大家一起努力干實事，并在上半年取得了優(yōu)異的成績。很欣慰，很感謝！

　　廣田設計院核心團隊