住宅精裝戰略

　　住宅精裝修是廣田成功實施的第一個重大戰略，至今仍在其業務板塊中占據舉足輕重的地位。憑借信息化管理、標準化施工和均質化的產品，廣田始終是這一領域的王者。未來廣田不僅要在這一領域持續領跑，還要利用住宅精裝修積累的客戶資源，引爆更多的增長點。

　　執著堅守 做細分市場領跑者

　　恒大地產、萬達集團、保利地產、龍湖地產、佳兆業、碧桂園、萬科……在這份星光熠熠的名單上，每家企業都是廣田的長期合作伙伴。而這份名單，也折射出廣田在住宅精裝修領域無可取代的實力和地位。

　　作為建筑裝飾行業的龍頭企業，廣田一手締造了享譽業內的住宅精裝修 “廣田模式”，并與國內多家知名地產公司成功建立了戰略合作關系，打造出一項又一項精品工程。在這個細分市場上，最早起跑的廣田一直將領跑地位保持到今天。

　　作為廣田成功實施的第一個重大戰略，住宅精裝修戰略一舉成就了廣田發展史上的第一次飛躍，不僅使其在深圳眾多的裝飾企業中脫穎而出，還為其贏得了良好的市場口碑，積累了寶貴的客戶資源。時至今日，在廣田的業務板塊中，住宅精裝修一直是營收主力。隨著房地產市場發展的趨緩，有人開始憂慮住宅精裝修市場的未來，而廣田卻一如既往地大氣從容。不放棄堅守，也不拒絕改變。未來的廣田不僅要繼續保持在這一領域的王者地位，還要借力住宅精裝修業務積累的客戶資源，引爆更多增長點。

　　深謀遠略 進入住宅精裝修市場

　　廣田進入住宅精裝修市場，源于其戰略選擇的智慧和勇于挑戰的決心。

　　住宅精裝修相對于毛坯房具有節能、環保、減排、降噪等優點。國家早在1999年就發布了《關于推進住宅產業現代化提高住宅質量的若干意見》，目的是為了加強對住宅裝修的管理，積極推廣裝修一次到位或菜單裝修模式，避免二次裝修造成的破壞結構、浪費和擾民等現象。但是在前期推廣中，這項利國利民的舉措還是遇到了不少波折。

　　不同于公裝，住宅裝修面對的是廣大普通家庭，利潤低、驗收麻煩、均質化要求高等，成為建筑裝飾企業推廣住宅精裝修的最大阻礙，許多企業對此望而卻步。

　　“廣田正是在一片質疑聲中進入住宅精裝修市場的。當時深圳的業主裝修普遍具有多樣化需求，一般都是以自己裝為主，并且住宅精裝修在價格上也不具吸引力。但是公司創始人、廣田集團董事局主席葉遠西先生以前瞻性的戰略眼光，毅然決定進入精裝修市場。”廣田股份董事長范志全說，“現在看來，葉主席這個戰略選擇是非常正確且具有遠見卓識的。”

　　正是這次選擇，改變了廣田的發展路徑，讓其在深圳眾多的裝飾企業中突出重圍，走上了一條特色的發展道路。

　　2004年，廣田開發的東方都會大廈，開創了國內住宅精裝修領域的先河；2006年，廣田把發展重點確定在住宅精裝修業務上；2007年，廣田和恒大地產關于住宅精裝修的理念一拍即合，隨時展開大規模的戰略性合作，聯袂推出了一批質量優、口碑好的精裝樓盤，使得廣田在精裝修市場越做越大，形成了享譽業內的住宅精裝修“廣田模式”。隨著品牌效應的迅速輻射，廣田又與國內多家知名地產公司成功建立了戰略合作關系，并在標準化方面做了新的探索和總結。

　　市場化運作 以品質積攢口碑

　　正如范志全對廣田的定位一樣，前瞻性的戰略眼光、實干的精神，成就了廣田的快速成長。除了正確的戰略選擇外，廣田能夠在住宅精裝修領域獨占鰲頭，靠的是在市場競爭中積累的經驗和實力，靠的是標準化、工業化生產對于品質的把控。

　　不同于其他大型裝飾企業，廣田的主要客戶一直是企業，并且大多數是民營企業，政府項目所占比例極小。在市場中摸爬滾打，廣田靠的只有實力、實干，用質量和服務來樹立口碑。“從十幾億元到近百億元，這期間，我們付出了很多，很不容易。”范志全感慨地說。

　　看似亮點不多、難度不高的住宅裝修，面對的卻是難以想象的嚴苛標準。幾千套房子交出去，要接受成千上萬名業主的檢驗，每位業主都是最嚴格的監理和最挑剔的質檢。而最讓廣田人驕傲的是，推行住宅精裝修戰略至今，公司沒有因為任何一個項目丟掉了客戶。

　　“做一套和一千套的區別就在于標準化。”范志全說，“按照流水線、標準化來生產和施工，可以節省大量的人力、物力、財力。住宅精裝修采用的是批量采購，采購價起碼能比自己單獨購買降低10%，而流水作業，功效會提高很多，這就不止10%了。”

　　管理創新 信息化實現精準管控

　　住宅精裝修的質量和標準化生產，少不了對過程的控制和管理。去年，廣田通過搭建ERP一體化管控平臺，推行258項目管控體系，開啟了信息化、精細化管理的新時代。

　　公司ERP系統與項目管控的結合，細化了項目計劃及進度管理，實現了項目問題管理、項目文檔管理、庫存管理、質量與安全管理，進一步細化了對項目現場的工期、質量、安全等管理。同時，通過ERP的實施，完善供應商管理平臺，通過與優質供應商進行戰略合作，形成規模化的公司采購和議價能力，有效降低項目材料采購的成本和風險，保障工程項目的順利實施。

　　“258”項目管控體系的推行是廣田管理模式的又一個創新。“這種模式的獨到之處在于20%這個節點的設置，把整個管理工作的重心前移了。因為很多工作要是到了50%這個階段再進行控制就來不及了。比如，現在都提到的信息化，信息化的前提是管理的標準化和有計劃性，但市場業務的特殊性、甲方管理水平的參差不齊等都可能導致計劃性的喪失。作為管理者來講，要解決這個問題，就要梳理歸納，在源頭找到合理方法，做好20%這個節點以后大面積施工的核量化、標準化。只有這樣，才能談后續的信息化管理。目前，‘258’項目管控體系結合信息化推行，做得不錯，我們也在對實際操作中發現的問題進行進一步優化調整。”廣田股份總經理汪洋說。