何寧：獨特的商務模式
問：何總您很早就提了服務理念，您剛才也說了這有可能作為咱們以后企業的發展方向是吧？
答：我們這么認為我們覺得裝飾公司是服務公司，服務里面可能比較重要的，我個人認為不僅僅體現在施工了，如果這個服務僅僅局限在施工上面就太落后了，我覺得它是一個大服務概念，這也是我們現在給甲方服務的一個方式。我們通常面對甲方的時候，都比較早期的面對他。
首先做他的顧問，因為通常甲方不如我們專業，他可能搞一個經營專業，但是整個建設一定是不如咱們專業。比如說張總你要搞一個你一個項目，我可能會詳細的了解你要搞什么項目？你這個項目經營的東西是什么，你的贏利點在哪你思維是什么，你的特點在哪，你要干嗎，你的思維又是什么，我詳細的了解包括從頭到尾，這時我會給你提出建議來，甚至投資本身的建議。比如說我們會說加入沒有建筑方案的時候是最好的，我們會從經營角度，先從裝飾的平面圖去探討，這個定了以后，再把這套東西給建筑設計方從建筑空間去考慮。
因為現在我們國家的建筑設計跟別的國家不一樣，咱們國家考慮室內，考慮未來的使用的狀態不是太多，可能精力主要放在空間搭建上，外立面怎么好看，空間怎么流暢，怎么大氣上，但是你到底經營本身怎么樣？比如說一個商場你的動線合理嗎，你的液態組合合理嗎，你這個城市綜合體里面室內經營是怎么擺布的？包括一個酒店你是怎么定位的？是度假酒店，還是商務酒店，你的贏利點在哪？在餐飲上，在娛樂上，還是在綜合上，還是主要在客房上，這是完全不同的，一般的建筑設計方在這上面研究不夠，但是我認為我們就要在這上面比較專業的去做。
所以你看我們在設計團隊里面就有酒店管理專家，聘請了我們的顧問，這時候面對甲方幫他梳理，同時也梳理了我們的設計思路，如果給你做設計，上來先給你明確功能，功能確定了的時候實際上基本上幫你甲方做顧問了，如果你認同我們這樣的顧問服務，你說他能不讓我做設計嗎，一定是我們來做設計。
同時也會幫著他規范你的整個總投資應該是多少？特別是在裝飾這塊投資應該是多少，如何分配設備的投資，這個我們在行了，做的太多了，這個時候再反過來跟他們探討風格問題，然后再是你的施工周期的問題。
舉個例子比如說大部分情況下設計經常是被重復的，施工也一樣，我們可能會最好的辦法，在做建筑設計的時候就已經把室內設計全部做完了，水暖電通做完了，結構做的時候不會有制約，通通按照一個最終的圖紙，從結構開始往后到正常。然后做裝飾施工之前，或者裝飾設計完工之前，把水暖電通的隱蔽工程其實已經可以開始了，如果是改造的話，體現如此，這些都是甲方真正需要咱們有含金量的服務，這種服務不同公司面對甲方的時候，這個時候甲方老板會出面，他要決策，他馬上會認為，這個服務他強在哪了，弱在哪了，這是本質的東西。如果僅僅是打市場，如果咱們面對的市場就是吃吃喝喝，公關，對一個對方的老板來說是沒有意義的，所以我們從這個角度去認同服務理念在哪？除了施工以外，設計非常關鍵，包括顧問的概念，所以我們現在三個一體，顧問，設計，施工，這樣下來很流暢。
設計這個東西，我們認為如果沒有設計，整個的裝飾公司是沒有靈魂的，沒有設計就不叫公司了，就是一個勞務公司了，裝飾公司沒有必要生存了，裝飾公司真正的生存點我認為就兩點。
第一你如何給人家做好顧問，做好服務。第二你在設計本身上提供獨到的東西，施工應該是非常正常的，你是一個好的裝飾公司，你都要有一個好的施工，都應該給人家做好，這都沒有什么好說的，所以基于這個理念，原來是本能后來是理念，加大設計本身這塊的整合和投入，吸引人才，包括我們機制的調整。
直到現在我們把設計公司把他獨立出裝飾公司，甚至以設計公司為主打龍頭，作為市場服務的發動機，我們是這樣一種商務模式了。你試想一下張總，如果咱們4個全是裝飾公司，或者是這樣，他是一個設計公司，我是既設計又裝飾的公司，你們倆是純施工公司，號稱也是雙一級的公司，但是設計不夠強大，如果咱們面對市場競爭的時候，你看看是什么態勢，通常你們倆面對設計的時候，你倆可能不想參與，但是如果甲方告訴你說，你不太愿意，我不讓你有施工的機會，你被迫參與了，但這不是你們所長的時候，你們在設計上對我的競爭幾乎我可以忽略不計。
反而我希望你們參與設計，為什么呢？消耗你們，你們肯定也中不了標，我真正的對手是誰呢？實際上就是設計公司，這個設計公司通常是比較窄，服務對象比較窄，為什么比較窄？因為他背后沒有相對大的施工公司做依托，他們的市場運作，報價，信息來源，整合能力都偏弱，他只能做很有效的一部分客群，比如說他特別適合做酒店，或者夜總會，很專，面對一個完整的時候他有時候玩不轉，最最關鍵的是什么？兩點。
第一，他的實力不是特別強大，比如說一般這樣的設計機構幾十人算大的，那你跟一個既能設計，又能裝飾的公司比就是屬于比較小型的機構，，小型機構他的運作一定受限制。第二他只做設計，不做施工，在施工后期的經驗又成問題，創意好了你怎么實施？甚至經常有這樣的設計公司，他的設計方案中標了，他也畫了一套施工圖，沒法實施，誰進去施工，還要重新做深化圖紙，那你想想如果作為一個有經驗的甲方他該怎么選擇。所以我現在這樣一個商務模式打法非常有利，面對就三個群體，一個是雙一級，但是他施工強，設計不強，一個是雙一級，設計施工都強，再一類就是設計公司，只能做設計，就這三類在比拼，一定是勝出的都是設計和施工都強的雙一級。
問：面對設計和施工都強的企業的競爭，您認為您有什么優勢？
答：首先是這樣，我覺得你說的挺對的，可能在百強里面可能也就十幾個可能具備這樣的，還不全是如此。北京有一個做的很好的企業施工做的很大，其實他的設計現在也開始強，但是還不是很強，真的是受制約，那你別忘了，我個人認為，朱老師也是這樣的觀點，如果以上市公司而言，以后裝飾行業恐怕不是十幾家，我認為三五十家一定是行的，所以那十幾家肯定是好的，所以我們之間的這種競爭，如果一旦碰上，一定是比較激勵的，但是畢竟競爭的才十幾家，沒什么了不起，為什么這么說呢？因為太大了這個市場，所以沒有問題，因為現在的集中度太低，還不造成問題，不造成困惑。
再加上我個人認為，弘高的做法跟現有的施工也強，設計也強的公司還有一個區別。我跟你舉一個最重要的例子，其他的家為了保施工常常舍棄設計費，包括你說的十幾家優秀的，包括“金螳螂”都如此，我現在設計費比他取得高，那么我長期這么堅持，我一開始率先這么做的時候很痛苦，人家的經營額可能比我強大，怎么人家就可以設計免費，你不免呢，，我們就不免，我們認為如果要有一個好的設計圖是要有費用的，是不能白干的，這不符合常規的，我們堅持下來，現在甲方同意了，我在這上成品牌了，在這上都知道找弘高做設計反而是一個品牌的象征，我要給錢，不會免費，他就會更在意，結果是什么？會使我更強大，使我的人才會更好。也就是說我們現在設計公司這個機制足以保證優秀人才的發展，他絕對不會走，他自己跟當老板一樣，他也發展的很好，他收入也很好，是一個很完美的結合。
問：個人工作室的模式是嗎？
答：有類似這種狀態，我們都有核算的，都有分紅的等等，相當于合伙制一樣，所以好的設計師在這里面得到足夠好的發展，這就得益于我們堅持了這個模式。因為中國整體的環境可以給你提供這樣的機會，中國現在整個市場經濟的發展還仍然是向上的，仍然有機會的。
所以你看我們有時候經常說，我們甚至跟甲方說我們是要設計費，甚至我們可能取得設計比他們還高呢，但是你可以跟他們去談，我們之所以這樣我們還能生存，還能發展一定有我們的道理，你考慮吧，我們的潛臺詞你是優質客戶嗎，如果你花這么點錢，都不肯花設計費的話，那你可能不是我的客戶。反而你這樣的堅持甲方還會跟你合作，所以你看我們現在公司施工的工程的部分，跟我們早期做設計服務的關聯度越來越高，幾乎都是有因果的，我先做設計服務了，然后再做施工服務，這個因果越來越掛鉤，已經形成我們弘高的特色了，這也是未來我的模式。
問：您同意您設計公司的設計師有自己的品牌嗎？
答：這個問題比較敏感，說實話怎樣做的都有，我們也形成自己的特點，應該說我們主打公司品牌，其次是設計師品牌，我們很好的處理了這樣的關系，不是說不打設計師品牌，但是不主打設計師品牌，我們主打的是公司品牌，主打的弘高裝飾，弘高設計，你是沖著弘高設計和弘高裝飾來的，有一批非常棒的設計師，你看他獲過什么樣的獎，我們也宣傳，這樣的一個結合，這個結合從經營角度是最終對公司對設計師都是最有利的。
有一些公司的例子，好像是營造了一個所謂的大師，他并不成熟，他已經很翹尾了，他已經不知道自己姓什么了，他以為自己行，他自己去獨立，弄得也可能行，也可能完蛋了，大量的流失。
我們做一定是群體配合，因為裝飾這個設計它挺完整的，它設計的面很多，我們不認為是一個人，一個人的腦子夠用的，所以我們現在在做設計師群體，說的更明確一點，我們要把很多的設計分開，做成流水線，比如說你擅長創意，你創意吧，你出靈感吧，他可能擅長平面工程圖，你只做平面工程圖，他可能擅長做渲染圖，你做渲染圖，有的可能做施工圖很棒，做施工圖，把它作為標準化，這樣每個人都在我的領域里面成為高手，越來越高，越來越標準化，這個時候跟同行碰的時候他很舒服，他很幫，成功率很高，他也高，公司也高，而且這是一個完美的群體結合，大家誰也不會離開誰，不管是名氣，收入都不錯。
問：貴公司的設計也是有專業分類的？
答：我們分類很細，比如說我們可能分商業方面的，有百貨商場類的，有綜合貿易，有城市綜合體，我們有不同的團隊去細化做設計。
舉個例子而且我們現在大規模跟國外的設計大的機構對接，他在中國的好的項目，我們在給他們做深化設計或者室內設計。比如在朝陽“哈根雷德”做的，很出名，我們室內中標了，我們在配合他做。
在成都也有一個大的城市綜合體，上百萬平米也是我們在配合國外的大的設計師做室內，我們這方面做的越來越專業，甚至我們把設計本身作為我們很重點的產業去發展，它不簡單像有些裝飾公司說，我強調設計帶施工的連帶性，我們設計不是負數的，它本身就要產生很好的利益，它就是一個盈利機構，獨立把它盈利的很好，而不僅僅是帶工程，是這樣一個理念。
問：咱們所有的設計的工程都是咱們施工的，還是有時候咱們設計，施工不用咱們做？
答：這種情況有，也會有別的優秀的設計單位做了設計，我們做施工，這樣的情況有，只是這個比例不是很高。當然我們有時候做設計，我們在做施工，也有我們出現我們做設計，經過評估，甲方由于種種原因，給他做施工不方便給他們做配合，不管商務條件，還是資金狀態，還是相互理念的創意總之有風險的，不適合做，我們及時打住。
我們跟中國有一個很著名的商業地產的機構，我們做了十幾單的設計，但是我們一單施工都沒有碰，就是因為我們覺得流動資金占壓太大，沒必要，所以就放棄了，但是在設計上合作的很好，他們也很棒，我們也是從他們那磨合出很多經驗來。
問：請具體談談弘高的核心競爭力。
答：其實我覺得我們的核心競爭力實際上就是我們現在獨特的商務模式，這是我們真正的核心競爭力，有別于別人。當然說這個商務模式的特點是什么？我可以大概描述，我不具體說我的商務模式，我只說我商務模式的后果，我覺得我們這個商務模式應該說革命性的降低成本，降低了整體運營的成本，比如市場開發的成本，市場開發成本很高的，我這套模式應該說革命性的降低了成本。
第二我們這個商務模式有效的控制了風險，控制了市場風險，這兩條是非常關鍵的，因為你要是拓展市場成本很高，那你利潤很低，就牽扯到劃得來劃不來的問題，不是說你做的越多越好，要有效益的。再有如果這個風險控制不定位的話，是很危險的，很可能公司造成很大的波動，我覺得這兩點我們很有效的控制住了。同時我們這種商務模式可持續發展能力非常強，它很明顯的用這種商務模式之后，明顯在上升。
今年我們一開春馬上威力非常顯著，設計訂單特別多，施工中標也很多，很明顯我們已經在突飛猛進。而且不光是效益顯著的好，整體的毛利和純利也在明顯的提高。
還有一個很重要的，我們這個商務模式已經使我脫離了那種，比如一般裝飾公司的老板，他必須自己親自去拿活，親自去面對市場，陪著甲方去公關。你看我從來不會去陪甲方去喝酒的，沒必要，我可以騰出一些時間去考慮一些戰略的東西，我甚至還可以做一些其他行業的東西來配合，包括一些資本運作的事情，我覺得董事長可以做董事長的事，別把總經理的事都做了，為什么？你要有一個好的商務模式，你這個團隊才能發揮作用，不然沒有辦法，面臨市場的生存問題，面臨市場的生死問題，什么董事長總經理的都要一鍋燴。現在我覺得我們這個商務模式非常清晰，我很自信的說我跟其他裝飾公司比哪不同？核心競爭力在哪？甚至未來哪會比他們強，長遠看就是我的商務模式，這是我的核心競爭力。當然再往下細說，我因為怕這個。
