北京弘高建筑裝飾工程設計有限公司董事長何寧

　　何寧用“有些奇怪”來形容自己的從業經歷。他從首都師范大學畢業后成為一名物理老師，執教3年后，又遵從內心對更廣闊天地的向往，跳槽投身企業。一項偶然接觸到的酒店裝飾工程讓何寧嗅到了其中的巨大商機，由此進入建筑裝飾領域，并以自己一貫的“非傳統”打法在這個傳統行業書寫下濃墨重彩的篇章。

　　2014年是何寧創業生涯的第21個年頭，也是具有里程碑意義的一年。重金借殼東光微電上市讓這名曾經的物理老師成為上市公司的掌舵者，同時毫無疑問地將弘高的發展格局推上了一個新高度。“做中國大建設行業設計第一股。”對于公司的定位及未來發展，何寧臉上帶著篤定與從容。

　　搏擊創意時代

　　做大建設行業的整合者

　　懷著一顆“利眾之心”做企業

　　中華建筑報：從初創業沒有任何行業背景到如今成為中國設計第一股，弘高在20余年的市場搏擊中，有哪些關鍵性的發展節點？

　　何寧：其實在走進這個行業之前，我對裝飾的認識就是“馬路游擊隊”，給家里抹個膩子，刷個油漆什么的。直到偶然從朋友那里接觸到一項酒店裝飾工程，才徹底顛覆了我的觀念。這是一家很大的豪華酒店，工程合同額為7000萬元，決算完有9000多萬元。我和承接這項工程的朋友詳細交流后發現，我們的外貿團隊很適合在裝飾行業發展。長期從事出口外貿工作形成的服務理念和市場意識，在上世紀90年代初的企業中十分先進，并且可以將長期從事石材貿易積累的各種資源用到裝飾行業中。

　　于是在1993年，我與幾位出資人共同組建了一家建筑工程有限公司，1999年更名為北京弘高建筑裝飾設計工程有限公司。取名弘高，是來自我個人多年的佛教信仰，弘是弘揚佛法的弘，高是高尚的高。

　　2000年，弘高成為北京香格里拉飯店裝飾改造工程的施工總包單位，開創了弘高總承包的先河，這也是香格里拉集團第一個與國內裝飾公司合作的項目。北京香格里拉飯店裝飾改造工程施工期間不能停業，基于此，弘高組建了一個大的管理班子，快速配合和協調水暖、電梯、消防、空調、弱電等各專業，保證了工期，同時做好計劃，不突破預算。通過這個產值上億元的工程，弘高在為甲方提供良好服務的同時，也積累了如何在運營中保證施工的寶貴經驗。

　　中華建筑報：如果用一句話或者一段話概括弘高區別于其他企業的標簽，您認為是什么？

　　何寧：現在比較流行的一個詞是互聯網思維，無論是免費模式還是提供讓客戶尖叫的體驗，本質都是站在客戶角度幫他們解決問題，甚至在本身商業模式還沒有想好、不知如何盈利的情況下，也要知道先付出，先對別人好。360如此，小米如此，阿里巴巴更是如此。

　　弘高的企業價值觀是：基于客戶價值提升，基于員工(行業)發展，基于社會責任實踐。弘高的愿景是：弘高要成為偉大的、具有崇高信仰與理念的、努力實踐與傳播普世價值觀的、以正念正行為導向的企業組織。弘高要成為獨一無二且卓有成效的、為提升人類工作居住休閑環境品質而持續努力的企業組織。弘高要成為永遠走在時代前列、有著強烈自我更新意識、持續努力提升客戶價值與員工發展空間、具有深刻的社會責任感與強大贏利能力的學習型組織。這也是弘高真正有別于其他企業的地方。我們在2010年正式確立了這一價值觀和公司愿景，并將其貫穿于公司所有的決策行為、商業模式包括用人機制中去。這是我們脫胎換骨的一次變革，并且利眾的范圍越大、越深刻，企業就發展得越好，從弘高此后業績的一路高歌，可以窺見一斑。

　　依托設計和服務“攻城拔寨”

　　中華建筑報：創立之初，弘高在與已經形成一定規模和品牌效應、有雙一級資質的眾多南方裝飾企業的激烈競爭中，是如何殺出重圍，確立自己的“得分點”的？

　　何寧：這與我個人的職業經歷有關。從一開始我就把裝飾行業定位為服務行業，同時，設計是裝飾行業真正的內涵。因此，樹立服務意識、市場意識，重視設計，成為弘高在裝飾行業“攻城拔寨”的利器。

　　如今的建筑裝飾企業都逐漸從粗放型向精細化轉型，但精細化的路徑不同。各自在自己所專長的領域里精準定位、精益求精。比如，金螳螂走的是傳統工程管理型路線，并且管理做得越來越規模和科學，這非常值得我們學習。我們選取了一條與傳統建設行業不同的發展路線，即依托設計導入工程。

　　中國經過近30年的經濟騰飛已經躋身世界強國之列，在發展過程中，我們意識到用提升客戶價值的服務能力來沖擊市場才能做大做強，設計是和客戶溝通的最好切入點。深刻體會客戶需求什么，注重實用功能，最終為客戶提供擁有最好使用狀態的產品，并力求在此基礎上為客戶做好預算，最大程度節省資金。

　　弘高對設計重視之早、程度之高，在行業內是有口皆碑的。2005年成為國家公安部辦公大樓的室內裝飾設計和施工總包，顯示出弘高設計的強大。值得一提的是，在弘高承接施工總承包的情況下，甲方還贊同了設計同樣需要收費的理念，這對弘高的設計團隊來說是極大的鼓舞，因為這對當時業界設計作為施工附贈品的潛規則是一個很大的沖擊。

　　中華建筑報：在設計環節的把控和增值服務方面，弘高如何做到差異化競爭？

　　何寧：我們認為，大多數問題光靠規劃是解決不了的，更重要的基點是設計環節。如果真正從客戶角度做增值服務，一定要從設計入手，撫平客戶痛點，而不是糾結于企業自身的痛點。

　　客戶的痛點源自于大建設行業多年來發展的粗放性及不合理性，如服務環節多、流程不合理、無統籌、效率低、浪費大等。導致如此現狀的原因是多方面的，所有環節的服務商沒有經過整合，且不說從規劃設計、土建開始，裝飾企業進場就有上百個服務商，這些服務商沒經過整合，各干各的，且只站在自己的立場與角度，做自己能做的，而不考慮客戶實際需求；客戶又缺乏經驗、專業人才與整合能力；加之設計流程不合理，大多數項目是一個高級設計師帶領一群普通設計師通過在客戶身上試錯來成長。

　　這些問題在一些企業看來是與生俱來、無法避免的，但在弘高看來卻是可以解決的。我們在整合過程中深度挖掘行業內部需求及整合突破口，發現行業增值點在于設計，在設計階段可以埋下問題也可以解決問題，所以我們從設計出發，從內部整合開始實施。弘高通過多年的實踐經驗整合出了一套自己的設計流程，將設計細分為16大流程，把設計師歸類，每個設計師只做專一的事。細分的設計流程大大提高了效率，并且縮短了人才培養的周期，同時弘高的設計團隊多年來配合國外設計大師和設計機構做深化設計，工作效率和成果完全達到規范化、標準化。

　　裝飾行業本質上是服務業,因此服務意識一直貫徹于公司發展的始終。在弘高人心中，服務是一個大的概念。首先了解業主所期望達到的訴求是什么，項目經營的內容是什么，盈利點在哪，思維方式是怎樣的，經過詳細的了解后，弘高會給出一個建議，甚至是投資本身的建議。建筑設計與室內設計脫節是行業面臨的一大問題，我們在做一個項目之前，會迅速、積極地與建筑師貼近，將好的建筑語言在室內設計中延續，同時和建筑師一起幫助客戶規劃適合的建筑空間、合理的使用功能,從源頭為客戶控制工期、節省投資。