【前驅(qū)動輪】超時代光源公司+并購+LED燈絲燈

　　6月16日，木林森香港分公司正式收購超時代光源80%股權(quán)。超時代光源是歐洲超市自有品牌LED供應(yīng)商之一，為許多知名國際零售商和歐美連鎖超市自有品牌LED燈泡代工。

　　超時代光源旗下新和(紹興)綠色照明是國內(nèi)最大的LED燈絲燈生產(chǎn)廠家。新和(紹興)綠色照明的LED工廠曾經(jīng)屬于歐司朗所有，曾經(jīng)是歐司朗最大節(jié)能燈和LED燈泡制造基地，至今仍擁有歐司朗大部分LED燈絲燈制造代工訂單。

　　木林森收購超時代光源是因?yàn)榭春肔ED燈絲燈在歐美市場的前景。據(jù)稱，超時代光源旗下的燈光品牌Luktek擁有約200種不同規(guī)格、外型的LED燈絲燈，新和(紹興)綠色照明平均每月LED燈絲燈實(shí)際產(chǎn)量可達(dá)200萬顆燈泡，木林森將藉此擴(kuò)產(chǎn)LED燈絲燈。

　　【前驅(qū)動輪】歐司朗光源業(yè)務(wù)公司+并購+LED照明應(yīng)用產(chǎn)品

　　木林森此次競得歐司朗的光源業(yè)務(wù)，即今年4月組建的新公司LEDVANCE。LEDVANCE的渠道業(yè)務(wù)主要是光源業(yè)務(wù)，包括傳統(tǒng)光源與LED照明光源，另外有部分燈具業(yè)務(wù)與智能家居燈具業(yè)務(wù)。LEDVANCE同時擁有兩大全球知名照明品牌歐司朗(OSRAM)和喜萬年(Sylvania)，以及覆蓋大約150個國家的龐大銷售渠道。

　　喜萬年(Sylvania)品牌的分布有點(diǎn)特別。喜萬年照明集團(tuán)1901年成立于美國，后來分成兩大塊，其中核心部分在上個世紀(jì)九十年代被歐司朗買下，其他部分在2007年被印度哈維爾斯公司收購，但那只屬于渠道。去年飛樂音響收購了印度哈維爾斯公司80%股權(quán)，獲得了北美外的喜萬年品牌。此次木林森競得的是歐司朗持有的北美喜萬年品牌。

　　歐司朗目前在歐洲的照明通路市場占有率是第一名，而北美則是第二名。木林森自身具備強(qiáng)大產(chǎn)能的制造能力，并且擁有成本控制的優(yōu)勢，如今得以借助歐司朗在歐洲和北美市場的分銷渠道、多元化的營銷策略，無疑將如虎添翼。并且，木林森搭載使用歐司朗的千余項(xiàng)LED照明專利，將可以暢通無阻打入國際專利產(chǎn)品市場。

　　木林森林紀(jì)良曾明確表示，收購歐司朗照明業(yè)務(wù)后，木林森與歐司朗照明品牌共存，其中，木林森品牌主要瞄準(zhǔn)中國市場，而歐司朗照明品牌定位于國際市場。林紀(jì)良還指出，木林森目前三大業(yè)務(wù)方向分別為LED封裝、燈具成品、品牌業(yè)務(wù)，收購歐司朗的光源業(yè)務(wù)將可擴(kuò)大下游照明應(yīng)用產(chǎn)品的出海口。

　　【運(yùn)行框架】國際路線+市場模式+產(chǎn)品類型

　　在國際路線方面，木林森基本遵循全球LED品牌三級梯隊(duì)由下而上、地緣關(guān)系由近到遠(yuǎn)的原則，從臺灣到東南亞，再到歐美。國內(nèi)不少LED企業(yè)是直接進(jìn)軍歐美市場，他們試圖以最快速度問鼎歐美市場，摘取碩果。木林森一向給人印象是“急速擴(kuò)張”，卻沒有對歐美市場一步到位，而是循序漸進(jìn)、按步實(shí)施。除了上述市場外，木林森目前也在為正式進(jìn)軍俄羅斯、中東、巴西等新興市場積極準(zhǔn)備。

　　在市場模式方面，木林森根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及目標(biāo)市場的特點(diǎn)分別采取了終端銷售合作、合資設(shè)廠、并購標(biāo)的企業(yè)等模式。木林森似乎沒有在海外市場單干。受到全球化趨勢、關(guān)稅、運(yùn)輸、政府標(biāo)案等因素的影響，預(yù)計木林森未來更多情況下需要在目標(biāo)市場直接設(shè)立生產(chǎn)基地來生產(chǎn)燈具類產(chǎn)品，例如俄羅斯、巴西等，將是木林森下一階段的燈具制造重地。

　　在產(chǎn)品類型方面，木林森注重發(fā)揮自身的產(chǎn)品優(yōu)勢以及尋求深度互補(bǔ)，同時充分考慮目標(biāo)市場當(dāng)?shù)鼐用竦纳盍?xí)慣和興趣愛好。例如，根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦南埠茫玖稚谂_灣主推13瓦LED燈泡，在歐洲主打LED燈絲燈。歐司朗規(guī)劃要在馬來西亞投入更多上游LED芯片產(chǎn)能，木林森與歐司朗達(dá)成協(xié)議，加入歐司朗LED芯片的供應(yīng)鏈，希望與歐司朗上中下游皆互補(bǔ)整合，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　不過，目前尚早定論木林森國際布局是成功或失敗。木林森競得歐司朗光源業(yè)務(wù)后，面臨著浩大艱巨的整合任務(wù)，即如何最有效整合歐司朗的品牌、技術(shù)、渠道、管理體系，然后嫁接以木林森自身的產(chǎn)能和成本優(yōu)勢?

　　木林森的技術(shù)優(yōu)勢并不突出，他的成功主要依靠市場運(yùn)作手段。在強(qiáng)手如林的國際市場上，木林森的手段還能否湊效?在別國的地盤，面對國際貿(mào)易規(guī)則，難免不受制于人，木林森還能否像在國內(nèi)市場這樣隨心所欲?這些問題還有待觀察。

　　值得一提的是，木林森向縱深發(fā)展，想要馳騁國際市場，恐怕不能只靠低價策略。前段時間小米手機(jī)兵敗撤出巴西便是例證，小米曾經(jīng)希望將在國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球市場，以為低價策略能夠走遍全球。實(shí)際上，由于各國風(fēng)俗民情不同，市場環(huán)境及法令規(guī)章也大不相同，國際市場并非單純依靠低價策略便可打通關(guān)。