通過幾年來，我們在推進大企業發展的過程當中，在推動做大做強的過程當中，我們也領悟了一些東西，比如說大家越來越感覺到做精做專是做大做強的條件，做精做專，做大做強是做長的條件，使這個企業有很好的生命周期的條件。現在我們不是說要不要做百年老店，誰都是希望自己的企業有一個很好的生命周期。現在看來，幾年來，成就我們大企業的一個很重要的內容，也就是我們企業走出了一個有特色的發展道路。好象2002年我們講中國企業的最大弱點就是專業技術優勢不突出，企業趨同差異化不大，以至于大家在一個平臺上進行價格的競爭，而不是技術優勢的競爭，現在看來，已經有很大的變化。我非常高興的看到，我們現在某些企業在做飯店上機油很大的技術專長，一年之內能做十個或者是十個以上的五星級飯店，我們有一些企業專門做醫院的裝飾裝修，有一些企業在商業建筑的裝飾裝修上很有特長，有一些企業在展示建筑上很也特長，他理解展覽、展示的文化背景和它的設計特點等等。
就目前來講，再成就一批做大做強的企業，恐怕還要繼續強調戰時形成企業差異化的發展方向，用我們過去的話講，就是形成我們企業的特色，形成我們企業的技術管理文化方面的相對優勢，解決趨同的問題，形成差異發展的區別。
1、要有自己成本的差異化，你不能說大企業成本就要高，但是有一些不可避免的高那是應該的，大企業也要考慮自己成本的差異化，成本上也要有競爭力，就是價格上的差異化要有競爭力。
2、品質的差異化，技術優勢的差異化，你做不出來的東西我能做出來，你不熟練的東西我很熟練。當前的市場越來越細分，我們提供差異化產品的能力應該不斷的提高。
3、差異化是服務的差異化，也就是信用方面的差異化，誰在信用方面能夠獲得社會的承認，服務方面和形成和其他企業的區別，形成服務的個性化，你這個企業就容易解決趨同的問題。
4、品牌的差異化，我們說這是社會影響力和美譽度的差異化，中國生活社會和經濟方面的趨同，或者是消費上的從眾，是我們有一種社會生活背景文化的現象，看見人家干什么我們就干什么，我們一個出國團組回來買了什么東西，馬上讓他領著上市場再買同樣的一件，這是消費從眾心理，這個恐怕大家生活中經常接觸到。要解決差異化的問題，要從文化上解決這種趨同意識，這種意識在國內來講也是根深蒂固的。確定一個城市未來比較的定位，未來一個城市的發展方向，它也是趨同，他不是根據自己的那種特色形成自己的發展方向。我們國家有183個城市提出自己都要成為國際化大都市，他覺得做出這個發展目標，這是中國城市最后的發展方向，他不管自己的能力，經濟的、社會的、地理的、人文的其他的一系列條件，從大方面到小方面的趨同，好象是我們一個很大的特點。現在“走出去，形成差異化”這是我們做精做專，做大做強，延長企業生命周期非常重要的需要我們考慮的問題。
現在也有一個問題，到協會工作以后，老的協會工作者跟我講，我們的家裝企業做廣告，我們的公裝企業一般不做廣告，我評論的不是做廣告好還是不做廣告好，根據每個企業的特點和目標選擇，實際情況，在這些具體問題上你做出判斷和決策。這里面還是和中國消費心理的趨同，我想借助于國外的一位先生文字材料里面的一段話。他說“贏得美國消費者就要求你品牌定位的精度要高”，定位的精度要高，就是說你要有品牌，而且你品牌定的專業化的方向，對他形成誘惑力的能力，這個精度要高。然后他說“而在中國，則是要靠品牌推廣的猛烈程度”，在中國品牌很重要，但是人們對品牌的理解很膚淺，左右他對品牌的理解是你企業推廣的猛烈程度。
讀完他這一段話我就想，為什么中央電視臺黃金時段的廣告能到幾個億，大多前些年又是酒，而這些酒又名不見經傳，可是反過來人們就去消費他了，好象是秦池。我想我們公裝企業你不要搞趨同，但是你也要有一種對趨同的社會現象的認同，因為你生活在這個市場環境里面。是不是公裝企業不做廣告是好事，我一下子說不清楚，中國的這個市場就是靠一種方才他講的推廣過程中的猛烈程度，當然這僅僅是一種現象，還是靠我們最后向市場，向社會提供可靠的產品，靠我們良好的服務。
企業的信譽通過差異化所產生的信譽，這個建立是一個緩慢的過程，而對信譽的破壞那是一剎那的事，所以尊重企業的品牌，尊重我們自己形成的差異化的優勢，要做一些長期的維護性的工作。我想通過成本的差異化、品質的差異化、服務的差異化、品牌的差異化，最后形成你企業的信譽資產，這是你做強做大的條件，或者是在現有的大和強的基礎上生機的條件。
再有一點，大企業善于把企業的發展同國家經濟社會發展的導向結合起來。有一個美國人叫邁克.波特，這是美國哈佛大學的教授，非常非常有名，中國翻譯他的書很多，其中有一本書是《論競爭》，他的書里有這樣一句話，不是和我方才講的話直接掛鉤，就是看怎么來理解他。他說“認識到和處理好發展中的困難和機會中的能力是一種突出的競爭優勢”，認識和處理好你在發展中環境，外界給你帶來的困難和機會的能力，這是一種突出的競爭優勢，我個人理解，就是只有你認識到困難，認識到機會，然后你才能夠形成自己今后的優勢，而這個認識的過程本身就是一種競爭優勢。講這句話的目的是什么？就是我們大和強的企業一定要非常重視，或者叫做高度的重視我們所生存的社會和經濟環境，我們所生存的社會和經濟環境在我們這個國家里，相當多的都體現在國家的路線、方針、政策、導向上。
具體的講，下一步我希望我們所有的百強企業都要認真的研究“十一五”規劃里邊我們國家所提出的和這些方面相關聯的內容。我們不講科學發展觀，我們就講資源節約型社會，我們就講環境友好型社會，這些都不是政治標簽，都不是口號，它會在下一步形成我們國家的經濟技術方面的一些政策。如果說我們這些企業承擔著建筑物作為最后的商品，完善它最后全面使用工程這樣一個環節的建筑裝飾裝修，我們每一個企業都會和節電、節水、節材、節地有關系。節地我并不是一下很容易理解，在上海和來等祥（音）教授討論的過程當中，他說節地我們是有潛力的，充分利用建筑空間，堅決的達到節地的目標。最突出的應該是節水、節電、節材目前裝飾裝修材料浪費太大了。
前些天協會在開會落實這些精神的過程當中，我們很有可能專門研究建筑裝飾裝修的垃圾問題，如果每個住戶裝修完一百平方米的房子，下來幾噸垃圾，這些垃圾又造成了社會的污染，這是節約型社會嗎？不是，我想要從資源節約型，環境友好型，涉及到環保和和諧的社會服務等等這些方面，怎么樣形成自己的特色和技術優勢。這是國家給我們的大的宏觀的社會經濟環境，在這個環境里面，我方才講的美國人寫這本書里講的，你要看到這種困難，看到這種機會，你認識困難和認識機會的過程就是你形成優勢的過程。
下面我就不多講了，城鎮化的發展方向的問題，自主知識產權的問題，就不多說了，再講講當前做大做強的企業一定要克服大企業病。現在我們從整體上看，建筑裝飾的做大做強的企業里面，發展的趨勢還是好的，現狀也是好的，但是也能看出來企業做大做強的過程當中，這種大企業病的端倪也在逐步的顯露，所以我在這里希望做一下提醒，大家在今后的工作當中注意就行。企業大了是一個好事，抗風險能力強了，規模效益有了，實力也在不斷的擴大了。可是企業大了，龐雜而難駕馭，資產負債表看起來很大，但整體競爭力卻在下降，追求個性，追求自主，追求局部利益的趨向就是你的下一級追求的趨向使你難以控制，所以必須保持一體化。不能在大企業貌似強大的外表下分成無數個各自為政的小的組織，特別是在我們承包的過程當中，中國國企企業的組織結構上，由于歷史發展過程一系列的原因，表現的一些大企業的大企業病是很突出的。歷史上由行政的角度來管理企業，一個大集團的多級法人制度導致企業不是一個完整的經營整體，不是一個利益的共同體，從而很容易在大的資產負債表下形成各自為政的一系列小的組織。我想這些方面的教訓要給我們建筑裝飾企業在做大做強過程當中，應該是我們引以為戒的。
下面談一談做大做強的過程當中值得注意的幾個傾向，第一個我想講一下企業購并，這里先說一點，企業購并是一種商業行為，而且是一種風險比較大的商業行為，并不是所有的企業在做強做大的發展過程當中都走這條道路。絕大多數企業還是在穩扎穩打的過程中著眼于日常的經營，從而積累自己的競爭力和實力，實現做大做強的目標，這是絕大多數企業的選擇，也是一個正確的選擇。但是也一定要看到，在這樣一個商業社會里，當你具備條件的時候，購并也是做大做強的一個途徑，這個話得從幾個方面來談。需要我們建筑裝飾行業理解購并，研究購并，把這個工作我們作為興趣和愛好研究它一下，如果實際工作在操作上需要了，那是另外一回事。
為什么談這個問題？我們每年一度協會的會長會開的都非常好，情緒非常好，人氣非常好，討論的問題也非常好，去年我們開會長會的時候，我們西北的一位副會長在會上就講，他收購企業的一些做法和經驗，而這些方面并沒有完全利用我們傳統思維來對這個問題判斷一些同志的理解和重視，我們大家非常和氣、友好的進行了一些爭論。我們有一些同志對于我們今天這種商業社會資產方面的買賣還不是非常理解，所以我想在這兒說這么幾句。
我們國家很有名的南孚電池最近幾年三億重組，哈藥去年的12月份也被美國的一個機構中信購并了，蒙牛也被購并了一部分股份，下一步隨著中國市場建筑裝飾業隨著我們的發展，有沒有人購并了我們，我們發展了以后，下一步有沒有想購并別人的想法，我想這些都是有可能的。基于我們去年的會長會上，聽到我們建筑裝飾企業由我們過去說的傳統的泥瓦匠企業走到現在的商業社會來，買公司賣公司，買產權賣產權，買股份賣股份，這是他的做法，而且基本上是成功的。我覺得作為我們這個勞動密集型行業里邊的一個企業他能這樣做，這是一種進步，勞動密集型行業，我們過去對資本的概念都不是很清楚，現在我們能夠做這些事，而且能夠做出一些成績來，這是一個很大的思想上的解放，另外我們商業社會里面知識和能力上的提高。
現在外國的企業準備購并中國企業這種趨勢越來越明顯，理由就是三條，第一中國市場太大了；第二，中國社會太穩定了，在這里安全；第三，中國的經濟結構調整為國外這些資本創造了極大的商業機會。大家知道我們的結構調整了，所有制結構在調整，產業結構在調整等等一系列調整，結構調整創造了一個商業機會。我相信下一步外國資本也可能會喜歡上我們的企業，我們的企業也會出現一些商業上的現象，這個就不多說了，一旦要是做這些事情的時候，要選擇一個很好的購并機會，購并策劃，也要分析過去一系列購并案例所形成的教訓和經驗。無論是你被別人并，或者是你準備去購別人，最后購并還是提升自己的價值。
這一點上我想再說一句，我們過去中國社會生活里面，往往我掌握控制權這是最重要的。從商業社會的角度來講，外國人認為創造最大的價值是最重要的，我們傳統文化形成出來的就是我能不能管得住這是最重要的，至于創造多少價值，只要他在我手上就是勝利，這也都是胃腸不可。從真正的商業經濟的角度，怎么能夠使它創造最大的價值這是最大的，購并上，我們思想的適應能力上也需要有一個提高。
第二我想講一下產業鏈的價值觀，這和我們做大做強也有關系，最近兩年協會正在做產業鏈的一些活動，但是它所產生的效果和實際意義并不是很大，可是我們企業充分利用產業鏈的價值，通過產業鏈的合作提高自己競爭能力，在這些方面已經產生了一些實際的要求。作為我們相關的產業鏈，可能很簡單的來表述，材料生產商，經營商或者叫供應商，總承包商，分包商以及客戶。現在單一企業的競爭已經表現為，或者是一種趨勢將表現為產業鏈的競爭。企業和企業的競爭導致產業鏈的競爭，也導致了整合產業鏈的資源，使鏈條的價值最大化，利潤在鏈條中，在產業鏈中形成和轉移。通過跨企業的管理降低成本，使各自為政的成本管理變為鏈條合作的成本，這個話很容易理解。
我們現在很多企業都有固定的供應商，我們很多企業都使用非常好的品牌產品，和這些有品牌的產品建立長期、穩定的供貨合同，你不相信他的東西是不環保的，是質量不好的，也就是你相信他的東西是環保的，質量好的。他相信你用了他的東西對他是一個宣傳，同時又是按合同付款的，他給你的價格是最低的，你給供應商帶來的回報又是最大的，合起來，你們所形成的產業鏈的價值觀導致成本的降低，使你單個企業有了更大的競爭力。現在我們又有了一些企業和穩定的有投資能力的客戶建立長期的合作關系，同樣，他相信你能夠把工程做好，你相信你干好了工程，他會給你錢。這樣就可以跳出去一個單獨的、惡性的價格競爭的平臺，更重要的在整合產業鏈價值的過程當中形成了自己新的成本，形成了自己新的市場，形成了自己新的優勢。我想做大做強的過程當中，現在這一點恐怕是希望我們同志能夠借鑒。
第三希望大家考慮研究微利時代的競爭策略。隨著所有商品經濟體制上的成熟，市場環境的成熟，我們企業的成熟那種暴利和高額利潤的時代將會逐步成為歷史，我們這個行業應該說有這樣一個歷史時期，到目前早已經過去，大家現在講我們的利潤空間非常小，非常小，但是我不敢說，我們這個行業在建筑業里面是不是微利的階段，我覺得還沒到。如果它全部的產值，凈利潤率能夠達到1％，那已經是高不可攀的目標了。我們現在建筑裝飾工程是不是微利的這種歷史時期，這個不好說。但是，要有足夠的精神準備，下一步利潤率仍然會下降，這是趨勢。不排除我們作為一個勞動密集型的產業，又是迅速發展起來的一個行業，在市場環境不成熟的過程當中，再加上我們中國的這種社會環境，商業上的運作導致我們歷史企業上的發展是一個因素。下一步商業上的運作能力某種程度上超過實際技術優勢，更具競爭力，也難免在某些項目上會體現出來，但從整體來講，還要靠你實實在在的產品工程，要靠你實實在在的價格。隨著市場體制的逐步完善，市場環境的逐步進化，這種商業上，或者是不符合規律的商業行為的作用能力越來越小，下一步，我個人想這種價格的競爭可能是面臨微利時代的價格競爭。
這個時候我們注意一個什么問題呢？我覺得我們做大的企業，做強的企業一定要非常注意自己企業發展質量，特別要重視企業的財務狀況，從而使企業在財務上有一些抗風險的能力。作為我們這個行業，我個人想最大的風險就是業主風險，業主的風險最大的風險就是支付風險，如果你做五個工程有三個工程拖欠，你這個企業就很難做了，所以在這些方面我們有一些企業已經逐步成熟了，在判斷這個項目的時候首當其沖考慮他的支付能力，這是國際工程承包決策過程中要考慮的一個環節。美國企業的壞帳率是0.25—0.5％，而我國企業的壞帳率達到5—10％，我估計比這個還要大。美國企業帳款的拖欠期是7天，我國的是90天，估計比這個還要長。我國企業管理費用，財務費用和銷售費用為14％，美國企業為2—3％，我們說美國人在管理費用上很高，但是占他整個營業額，產值的比重來講不大，而我們占的比要九大。隨著我國再生產里方面的進步，我國在這方面的費用也會逐步的下降，所以它也是構成微利很重要的原因。這是一個，微利時代的來臨，競爭策略的變化，大家要特別注意財務狀況方面的風險，支付方面的風險。
