【鄧仟】：謝謝楊經(jīng)理的發(fā)言，下面有請本次會議的輪值主席，中國建筑裝飾工程公司總經(jīng)理郜烈陽發(fā)言，他發(fā)言的題目是“做強做大企業(yè)，打造百年強店”，他也是裝飾業(yè)當(dāng)中很少的國有企業(yè)之一，聽聽他的經(jīng)驗。

　　【郜烈陽】：尊敬的張恩樹名譽會長，尊敬的馬會長，尊敬的各位來賓，尊敬的同行業(yè)的各位領(lǐng)導(dǎo)，大家上午好！非常榮幸參加這次百強峰會，非常榮幸成為本屆百強峰會的輪值主席，在此我謹(jǐn)代表百強企業(yè)對這次會議的召開表示祝賀，祝愿會議取得圓滿的成功！聽了剛才馬會長的報告，也聽了金螳螂公司楊總的報告，對我也是深有啟發(fā)。就剛才鄧總介紹的，我們公司在中國行業(yè)里為數(shù)不多的純牌的國有企業(yè)，被譽為行業(yè)中堅固的堡壘，目前還沒有改制，也是有諸多的想法，也有一些苦衷，今天主要是對裝飾行業(yè)中國有企業(yè)如何做強做大，我們想談?wù)勛约旱囊恍┫敕ǜ蠹夜餐奶接憽?/p>

　　日常工作中，我們經(jīng)常會聽到“裝飾企業(yè)做不大”，“裝飾行業(yè)技術(shù)含量低、進入門檻不高，發(fā)展前途不樂觀”等諸如此類的觀點，雖然它們有一定的現(xiàn)實意義和某個層面的代表性，但是，坦率的講，我覺得這些看法還很值得商榷。

中國建筑裝飾工程公司總經(jīng)理 郜烈陽

　　前不久，我讀了一篇文章，覺得很不錯。文章講述了瑞士一家名叫“KABA”的制鎖公司，從最初一個小作坊企業(yè)，歷經(jīng)140多年發(fā)展成為一個年產(chǎn)值68.5億元人民幣、他是一家上市公司，市值82億元人民幣、員工5900名、年產(chǎn)9億把各種鎖具及門禁系統(tǒng)、在國際同行業(yè)排序第二的國際化大公司。這讓我聯(lián)想到：“KABA”制鎖公司在這么一個技術(shù)含量不高，進入門檻低的行業(yè)，能夠發(fā)展成為行業(yè)巨頭，我們建筑裝飾企業(yè)難道就不能做強做大嗎？撫往追昔，我們的裝飾企業(yè)從1978年改革開放算起，已經(jīng)走了27年歷程，取得了不菲的成績，相信，再過73年，我們中的某幾家企業(yè)一定會比KABA發(fā)展的更好。

　　打造“百年老店”是我們企業(yè)家的不懈追求，為了它的實現(xiàn)，我們更需要堅定信心，以“扶搖直上九萬里”的心態(tài)，以“國際化市場的發(fā)展觀點”分析我們的行業(yè)和企業(yè)，特別是現(xiàn)在，要借裝飾施工企業(yè)資質(zhì)改革，施工和設(shè)計資質(zhì)將“合二為一”的契機，積極打造品牌，努力“做強做大”，不僅要打造“百年老店”，更要打造澤被后世的“百年強店”。下面我想就三個方面的問題跟大家進行探討。

　　（一）建筑裝飾企業(yè)如何做強做大。我認(rèn)為，有六個關(guān)鍵問題需要我們注意：一是，必須實現(xiàn)多點支撐，走專業(yè)化和規(guī)模化相結(jié)合的路子；中國的建筑市場是一個十分龐大，但是又很不規(guī)范的市場，在許多時候，關(guān)系比實力更重要。比如國內(nèi)競標(biāo)的游戲規(guī)則是誰接近平均標(biāo)底，誰中標(biāo)，更有甚者是黑箱作業(yè)中標(biāo)。面對中國這樣的建筑市場，“能人經(jīng)濟”應(yīng)運而生，其中關(guān)系顯得極有競爭力。如果我們生搬“企業(yè)結(jié)構(gòu)要簡約、企業(yè)管理要集中，企業(yè)流程要扁平”的管理理論，不考慮市場的實際情況，不發(fā)展區(qū)域經(jīng)營，不搞事業(yè)部制擴大市場經(jīng)營戰(zhàn)略，不發(fā)展“群狼”戰(zhàn)術(shù)，則極易失去市場。失去了市場，就失去了規(guī)模，裝飾企業(yè)的良性發(fā)展則無從談起。

　　在實施多點支撐，走專業(yè)化和規(guī)模化相結(jié)合的路子上，中建裝飾有一些做法，經(jīng)過一年多的實際運行，我們認(rèn)為比較適合裝飾市場的發(fā)展情況。2004年，中建裝飾加大了直營力度，提出了區(qū)域總部經(jīng)營的核心經(jīng)營區(qū)域理念，在華東、華中、珠三角、西南、西北、東北六大區(qū)域建立區(qū)域總部，對組織架構(gòu)進行調(diào)整，先后組建了不同市場定位的九大事業(yè)部，在“大市場、大業(yè)主、大項目”“三大”經(jīng)營理念指導(dǎo)下，直營規(guī)模取得了跨越式發(fā)展。今年上半年，中建裝飾中標(biāo)全球第一高樓“上海環(huán)球金融中心”特大型項目成為直營業(yè)務(wù)成功發(fā)展的典型案例。

　　對于在經(jīng)營中可能會遇到的撞車問題，我們已加強了協(xié)調(diào)，運用行政手段和經(jīng)濟補償相結(jié)合的辦法來解決，效果較好。我認(rèn)為，企業(yè)必須跟著市場走，用市場規(guī)則解決競爭中存在問題的辦法可行。全球經(jīng)濟一體化是世界經(jīng)濟發(fā)展的總趨勢，中國在走向世界，世界也在走進中國。作為一家想做強做大的中國企業(yè)，走出國門，邁向海外市場也是一條必由之路。中建裝飾2004年開始開展海外業(yè)務(wù)，成功完成了阿爾及利亞幾個大項目的裝修，邁出了海外經(jīng)營的又一步，下一步我們?nèi)詫⒁劳兄薪偣竞Ｍ鈽I(yè)務(wù)平臺，進一步拓展海外市場。下一步我們也要依照我們的優(yōu)勢，借助于中國建筑工程總公司海外的平臺大力的拓展海外的業(yè)務(wù)，爭取我們成為真正意義上國際化的裝飾企業(yè)。

　　二、必須實行市場化的機制。一個好的企業(yè)勢必有一個好的機制，而市場化的運行機制能使企業(yè)發(fā)展更具活力。我認(rèn)為，實行市場化的機制是裝飾企業(yè)做強做大，應(yīng)關(guān)注的一個重要問題。

　　內(nèi)部市場化機制猶如企業(yè)管理中一只無形的手，能夠指引企業(yè)的內(nèi)部資源合理流動。2004年，中建裝飾完成了事業(yè)部制組織架構(gòu)的調(diào)整改革，為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準(zhǔn)，我們對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革，完成了流程再造。摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式，推行了投標(biāo)報價中心內(nèi)部取費、設(shè)計研究院內(nèi)部收費、資金有償借貸、事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任和項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任獎罰等內(nèi)部市場化制度，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，提高了企業(yè)的工作效率。即所謂體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益，體制上無法改變的情況下，首先要改變的是我們的機制。

　　三、企業(yè)必須形成核心控制管理能力。建筑裝飾企業(yè)做強做大需要培育核心控制管理能力，并通過不斷提升核心控制管理能力，增強企業(yè)的核心競爭力。中建裝飾加強“三個三”的管理，即：“注重三項管理”、“強化三種能力”、“推進三制建設(shè)”，提高了企業(yè)的核心管理能力，進而提升了企業(yè)發(fā)展的三個核心競爭能力。

　　注重三項管理是，一是，注重項目管理，推行法人管項目模式，集成公司的資源，實現(xiàn)公司法人對項目的資金、勞務(wù)分包、大宗材料采購、管理人員調(diào)配、工期、質(zhì)量、安全進行全方位監(jiān)控。這樣一來，最終實現(xiàn)了企業(yè)和項目“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的效果。二是，注重成本的控制，建立企業(yè)內(nèi)部定額和內(nèi)控體系，有效控制施工成本，提高企業(yè)效益。三是，注重資金集中管理，堅持項目資金預(yù)算管理和費用全過程控制，規(guī)范資金流向，根據(jù)工程合約實施目標(biāo)，對項目的資金流動和費用支出進行嚴(yán)格管理，提高資金使用效率。強化三種能力是指強化品牌經(jīng)營能力、強化法律控制能力、強化設(shè)計支持能力。推行三制建設(shè)是推進人才隊伍建設(shè)、推行企業(yè)文化建設(shè)、推行信息化建設(shè)。

　　中建裝飾通過“三個三”的內(nèi)控建設(shè)，提升了品牌組合社會資源的能力，市場、品牌資源共享的能力，低成本競爭、高品質(zhì)管理能力，誠信為本的先進企業(yè)文化建設(shè)三個方面的核心競爭力。

　　四、探索受控式的有限責(zé)任品牌運營模式。

　　品牌運營在我國始于20世紀(jì)80年代，先是如麥當(dāng)勞、肯德基等快餐店，鱷魚、金利來等服裝店，富士、柯達等洗相專業(yè)店等一些國際商業(yè)企業(yè)推行連鎖經(jīng)營。20世紀(jì)90年代后期，裝飾業(yè)開始推行品牌運營模式，起初行業(yè)中人稱之為“掛靠”、“賣牌子”，我想我們今天在座的不少企業(yè)也都走過這條路。中建裝飾是走品牌運營最早的一批企業(yè)之一，曾有一度時期，這種模式受到行業(yè)內(nèi)一些人士的異議。經(jīng)過幾年的發(fā)展，這種運營模式已成為做強做大裝飾企業(yè)的一種策略被人們廣泛認(rèn)可。我想，我們不應(yīng)回避去談這種經(jīng)營方式，甚至“談掛面赤”，“聞掛色變”。但是，這種品牌運營模式，需要進行嚴(yán)格的受控式管理，否則無法保證企業(yè)的安全運行，企業(yè)的信譽保證更是無從談起。

　　五、實施兼并重組，打造專業(yè)支持平臺，形成產(chǎn)業(yè)鏈條。“世界上唯一不變的法則就是變化”。企業(yè)發(fā)展的實踐表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，如果仍用傳統(tǒng)的管理方法，很難在規(guī)模上有較大的跨越。兼并、重組等資本運作手段作為做強做大的一種有效的途徑被多數(shù)大企業(yè)廣泛應(yīng)用。海爾迄今的18件兼并案例，被收購的多是“休克魚”，這些企業(yè)的虧損總額超過15億元人民幣，但是重組之后，盤活的資本總額超過了15億元人民幣。

　　在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，企業(yè)的兼并經(jīng)過3個階段：第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強食；第二個階段是“快魚吃慢魚”，技術(shù)先進的企業(yè)吃掉落后的企業(yè)；第三個階段是“鯊魚吃鯊魚”，亦即強強聯(lián)合。兼并重組的理論指出，裝飾企業(yè)可以通過OEM、虛擬運作等手段，與材料加工、家具加工、大型勞務(wù)、區(qū)域的設(shè)計等企業(yè)強強聯(lián)合，集成社會有用資源為裝飾行業(yè)所用。

　　六、實施體制改革。一個企業(yè)要做強做大，其內(nèi)部不僅要相互制衡，更要相互促進。我認(rèn)為要根本上解決這些問題，企業(yè)必須實施體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，推行獨立董事制度。

　　企業(yè)改革改制要慎重行事，國內(nèi)有一些企業(yè)已完成了股份制改造，推行了MBO和員工持股等多種形式改革方案，但由于股票和期權(quán)獎勵是一種未來行為，它的兌現(xiàn)受到企業(yè)各方面的因素影響，激勵的及時性較差。我從一些改制完成的企業(yè)了解到，效果不是很理想，但如果體制改革能少一些“期待”，多一些“及時”，我認(rèn)為這些措施還是能將發(fā)揮他的作用的。當(dāng)然，這只是理論推斷，真實情況還有待實踐的進一步檢驗。以上是我講的第一個方面。

　　（二）企業(yè)做強做大后要關(guān)注的問題。

　　企業(yè)做強做大后，市場占有率會增大，品牌知名度會提升，企業(yè)抗風(fēng)險的能力會大大增強。但事物總有兩面性，全面看有兩面，兩面看才全面。企業(yè)做強做大后會產(chǎn)生一些副面的影響，其中主要一條就是大企業(yè)病。大企業(yè)病的特點之一：企業(yè)在不知不覺中患病，并誘發(fā)其他病癥。在這種情況下，企業(yè)會喪失活力；特點之二：由于治療這種慢性綜合病非常困難，因而預(yù)防比治療更重要；特點之三：并發(fā)癥帶給企業(yè)惡性循環(huán)。

　　所以我們在做強做大企業(yè)的時候要從以下幾個方面關(guān)注這些問題：首先，從企業(yè)內(nèi)部要建立“風(fēng)險同擔(dān)，利益共享”的團隊意識，要不間斷的進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，提倡以人為本的人才觀念，特別是要建立具有自我調(diào)整功能的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)或者說激勵與約束機制。其次，從企業(yè)外部，企業(yè)要利用逐漸成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場與競爭上崗機制，對無能力解決問題的主要管理者要能夠及時進行調(diào)整。

　　（三）、利用這個機會，同各位交流一下在建系統(tǒng)十多年從事企業(yè)管理的一點體會：

　　1、企業(yè)發(fā)展要極其強調(diào)速度。“時間就是金錢，速度就是生命”，復(fù)雜問題都必須用簡單辦法去解決。在市場經(jīng)濟中辦企業(yè)，主要看大方向，不要對方法太過執(zhí)著。這也是我過去總結(jié)過的一個成功法則：“效果第一、方法第二；速度第一、完美第二”。在千變?nèi)f化的市場經(jīng)濟中，只要大方向正確，一個不太完善的方法，可在捕捉到市場機遇之后依靠發(fā)展來不斷完善；反之，一個討論過來、討論過去似乎十分完美的辦法，當(dāng)它投入市場的時候，機遇早就過去了，結(jié)果你什么也沒有撈到。

　　2、企業(yè)管理要強化執(zhí)行力建設(shè)。在市場經(jīng)濟中辦企業(yè)，特別是如何在市場經(jīng)濟中辦國有企業(yè)，我認(rèn)為“和、準(zhǔn)、狠”三個字來形容最恰當(dāng)。我們國企的領(lǐng)導(dǎo)都是為國家打工，要想把大家團結(jié)在一起干點事情不很容易，所以“和”很重要。第二方面，就是看問題、作決斷要“準(zhǔn)”。因為企業(yè)比較大，如果決策不準(zhǔn)，等問題反應(yīng)出來時，給企業(yè)的損失會很大。第三，作出的決定執(zhí)行要狠，我在公司內(nèi)一直強調(diào)一個觀點，就是：一旦公司決定的大事，以及由我決定的小事，大家不能再去議論，要著力于執(zhí)行，盡力做到在執(zhí)行中從事創(chuàng)造性勞動。即使有些決定有所不足，甚至有錯誤，大家的責(zé)任不是去議論，而是以自身的努力工作去彌補這些不足，改正這些錯誤。如果這種風(fēng)氣養(yǎng)成了，我想企業(yè)的執(zhí)行能力就一定會大大提高。

　　3、要重視企業(yè)文化建設(shè)工作。我在企業(yè)中強調(diào)企業(yè)文化建設(shè)要堅持“四個二”的理念，即：“兩本”、“兩劃”、“兩持續(xù)”、“兩及時”。“兩本”就是企業(yè)管理以人為本、人力資本是企業(yè)的第一資本，強調(diào)人才對企業(yè)的重要作用；“兩劃”就是線事計劃，點事策劃，強調(diào)做事的計劃性；“兩持續(xù)”就是持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)溝通，強調(diào)學(xué)習(xí)性組織建設(shè)和溝通問題；“兩及時”就是及時反省、及時反饋，強調(diào)自我總結(jié)和自我完善；在這幾項重要工作中，我個人認(rèn)為溝通更為重要。“細(xì)雨潤物若無形，綠樹成蔭勝有聲”，堅持長年累月地做好溝通工作，是營造良好工作氛圍的切實保障，而一個好的工作氛圍對團隊、執(zhí)行力等方面的建設(shè)都有很強的促進作用。

　　以上是我對做強做大裝飾企業(yè)的一些粗淺看法和自己從事建筑企業(yè)十幾年在管理方面的一些體會，鑒于時間關(guān)系，我在這里不做贅述。希望有機會還能和大家就做強做大裝飾企業(yè)的問題進行探討。謝謝大家！