陳亦根：對一個(gè)裝修企業(yè)來講，項(xiàng)目水平的管理直接決定了企業(yè)效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展。剛才楊總重點(diǎn)介紹了這一方面的經(jīng)驗(yàn)，我相信這一些經(jīng)驗(yàn)對大家都會(huì)有啟發(fā)。接下來我們請中國建筑裝飾工程公司總經(jīng)理郜烈陽先生發(fā)言，他的題目是《大型建筑裝飾企業(yè)管理模式的探索》。

中國建筑裝飾工程公司總經(jīng)理郜烈陽先生發(fā)言

　　郜烈陽：各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁，大家上午好。中國建筑裝飾工程公司是一個(gè)較為傳統(tǒng)的企業(yè)，是一個(gè)國有企業(yè)。隸屬于中國建筑工程總公司。我們一直認(rèn)為，企業(yè)體制決定機(jī)制，機(jī)制決定效益。在我們企業(yè)體制沒有得到根本改變的時(shí)候，我們企業(yè)怎么辦？我們認(rèn)為有一個(gè)很好的機(jī)制為企業(yè)快速發(fā)展提供條件。

　　我們前不久參加了全國建筑施工企業(yè)管理活動(dòng)的評估，我們獲得了第一名。在這里，我跟大家一塊兒交流，不當(dāng)之處請大家指正。做強(qiáng)做大是每一個(gè)企業(yè)管理者永恒的追求。如何做強(qiáng)做大，我認(rèn)為管理模式是非常重要的。目前絕大多數(shù)建筑裝飾企業(yè)采用直線管理模式，這一種模式發(fā)揮了很大作用，但是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量不斷增多，施工區(qū)域不斷延伸，這一種管理模式，不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　首先，我們裝飾項(xiàng)目區(qū)域分布廣。企業(yè)擴(kuò)大之后，會(huì)出現(xiàn)管理失控。這一種裝飾企業(yè)面對的市場很不規(guī)范，很多時(shí)候個(gè)人關(guān)系比企業(yè)實(shí)力更為重要。在這一種情況下，采用直線制的組織機(jī)構(gòu)，有限的資源對這一個(gè)市場必然會(huì)影響企業(yè)在市場開拓的速度和規(guī)模。第三，工期短，一系列的過程由不同的部門負(fù)責(zé)，存在管理脫節(jié)的問題。我們種類很多，專業(yè)管理跨度很大，不容易形成經(jīng)驗(yàn)。對大中型建筑企業(yè)，我們認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況，推行新興的管理模式是一個(gè)比較好的選擇，建立一個(gè)強(qiáng)有力的支撐平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司、人力、財(cái)務(wù)資金、設(shè)計(jì)、技術(shù)、信息的管理共享。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)架構(gòu)行為三維模型發(fā)展的模式。也就是說，智能支持平臺(tái)、專業(yè)事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部三維。由公司統(tǒng)一提供服務(wù)支持，專業(yè)平臺(tái)由合約部、項(xiàng)目部、業(yè)務(wù)部組成，其他部門是智能平臺(tái)。項(xiàng)目管理人員從專業(yè)人員人才庫里面選拔。在項(xiàng)目解體后，回公司。設(shè)經(jīng)理一名，設(shè)項(xiàng)目主管若干名。區(qū)域事業(yè)部根據(jù)公司總體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)，根據(jù)大市場、大業(yè)主、大項(xiàng)目三大戰(zhàn)略在環(huán)渤海等等設(shè)立了事業(yè)部。在總結(jié)行業(yè)特點(diǎn)和吸取傳統(tǒng)事業(yè)部基礎(chǔ)上產(chǎn)生，與傳統(tǒng)事業(yè)部模式相比，具有以下的特點(diǎn)：

　　第一，新型事業(yè)部內(nèi)部不設(shè)部門，由公司統(tǒng)一提供專業(yè)服務(wù)的支持。避免了傳統(tǒng)事業(yè)部職能部門重復(fù)設(shè)置，成本上升的缺點(diǎn)。

　　第二，避免內(nèi)部競爭，有利于打造企業(yè)的核心技術(shù)和核心競爭力。

　　第三，在新模式下，事業(yè)部是成本中心，公司是利潤中心的定位。確保了事業(yè)部售后問題。同時(shí)公司支持平臺(tái)為事業(yè)部提供專業(yè)化服務(wù)，使事業(yè)部對總部產(chǎn)生一定依賴性。避免事業(yè)部做大之后，難以受控的問題。

　　第四，新型事業(yè)部以量化考核為標(biāo)準(zhǔn)，明確了責(zé)權(quán)利，使公司的績效管理更加有操作性。

　　大型建筑裝飾企業(yè)，推行這一模式之后，會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響呢？下面我談一點(diǎn)我的體會(huì)：

　　第一，有利于完善決策體系，油畫資源的配置。促進(jìn)決策中心的科學(xué)化。這一種模式可以使在座的企業(yè)家從繁忙的經(jīng)營中解脫出來，集中精力制訂戰(zhàn)略。

　　第二，促進(jìn)管理規(guī)范化，企業(yè)必須對管理流程再造，這一個(gè)過程當(dāng)中，項(xiàng)目施工、二次經(jīng)營有機(jī)的形成一個(gè)整體。有效的杜絕原管理模式管理脫節(jié)造成的損失。在管理流程再造當(dāng)中，企業(yè)有責(zé)任將項(xiàng)目管理的客戶資源等信息化的管理職能引入管理當(dāng)中，提高效益。

　　第三，促進(jìn)權(quán)責(zé)清晰化。新的管理模式將重大的決策權(quán)確定為公司的基本權(quán)利。將預(yù)算內(nèi)的預(yù)測權(quán)、項(xiàng)目部的人事權(quán)等等授予事業(yè)部。授權(quán)體系界定了總部和事業(yè)部權(quán)限的劃分。成為整個(gè)管理模式成功的保障。

　　第四，促進(jìn)了資源配置的合理化。由于事業(yè)部中標(biāo)項(xiàng)目管理人員從公司專業(yè)人才庫中選拔，培訓(xùn)事業(yè)部管理模式之后，專業(yè)人員可以在事業(yè)部項(xiàng)目管理部、合約項(xiàng)目部等等部門之間實(shí)現(xiàn)流動(dòng)配置。最大限度的挖掘企業(yè)的人力資源的潛力，這樣可以避免因規(guī)模增大而引起的機(jī)構(gòu)人員管理成本增長的問題。有利于創(chuàng)新激勵(lì)模式，提升企業(yè)的活力。

　　第一，實(shí)施新事業(yè)部，調(diào)整各事業(yè)部人員的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。我們通過與各事業(yè)部簽訂事業(yè)部經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書，激活了體系運(yùn)行的活力。責(zé)任書對完成指標(biāo)的辦法和發(fā)生重大事故以及沒有完成指標(biāo)的處罰進(jìn)行了明確的規(guī)定，這對事業(yè)部經(jīng)營者起到了極大的約束作用。

　　目前事業(yè)部在第一個(gè)責(zé)任期內(nèi)當(dāng)年完成合同額8228萬，實(shí)現(xiàn)利潤1284萬，超額完成了各項(xiàng)指標(biāo)。該事業(yè)部經(jīng)理獲得較大的獎(jiǎng)勵(lì)。如何調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，這又是一個(gè)問題。事業(yè)部在出臺(tái)之后不久，出臺(tái)了項(xiàng)目考核的辦法，該辦法將目標(biāo)完成的情況緊密的結(jié)合起來。這是一個(gè)系統(tǒng)的工程，在動(dòng)態(tài)當(dāng)中保持了相對的平衡，隨著責(zé)任書的簽訂，把對員工的考核也納入了體系當(dāng)中，我們將原崗位工資體系改革為績效體系，使事業(yè)部和公司兩者的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。

　　二是創(chuàng)建內(nèi)部機(jī)制。公司推動(dòng)新事業(yè)部制，提高了職能和支持部門的工作質(zhì)量和服務(wù)的水平。促進(jìn)了事業(yè)部之間的競爭意識(shí)和成本管理意識(shí)。推動(dòng)了各事業(yè)部與職能部門的聯(lián)合發(fā)展，具體表現(xiàn)在：

　　第一，實(shí)現(xiàn)投標(biāo)報(bào)價(jià)方面。投標(biāo)成本按照一次一結(jié)，每一次投標(biāo)前，幾個(gè)相關(guān)部門根據(jù)工作量大小協(xié)商確定投標(biāo)費(fèi)用，一般低于外部市場30%左右。投標(biāo)結(jié)束之后，根據(jù)事業(yè)部總經(jīng)理簽字授權(quán)，將投標(biāo)費(fèi)用劃到內(nèi)部賬戶上。

　　第二，推行內(nèi)部資金有償使用。各事業(yè)部對自己的現(xiàn)金流量負(fù)責(zé)，承擔(dān)本事業(yè)部及項(xiàng)目管理人員的勞動(dòng)報(bào)酬的費(fèi)用。事業(yè)部資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，各結(jié)算中心可以提供資金的調(diào)劑。調(diào)劑資金的費(fèi)用按照銀行同期利息收取。

　　第三，培養(yǎng)項(xiàng)目制衡的機(jī)制。企業(yè)有程序有步驟的考慮放權(quán)。要求各職能部門對事業(yè)部的項(xiàng)目進(jìn)行檢查和監(jiān)督，同時(shí)為了突出一切以服務(wù)業(yè)主為宗旨思想，企業(yè)各職能部門要接受事業(yè)經(jīng)理的考核。

　　三，有利于擴(kuò)大經(jīng)營的規(guī)模。企業(yè)通過事業(yè)部模式不斷擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。我們推動(dòng)事業(yè)部以來，保持了很高的增長。大家應(yīng)該也有一個(gè)共同體會(huì)，做好一個(gè)項(xiàng)目比拿到一個(gè)項(xiàng)目更難。做壞一個(gè)項(xiàng)目比拿到這一個(gè)項(xiàng)目更加被動(dòng)，我們不僅僅是要承接項(xiàng)目，我們還要管理好項(xiàng)目。通過法人管理項(xiàng)目的模式，對項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)管，不是支法定代表人管理項(xiàng)目，而是通過流程對項(xiàng)目實(shí)施管理。內(nèi)涵就是集成全公司的資源，通過合理的分工有效的激勵(lì)約束管好項(xiàng)目，通過這樣的管理的，中國建筑裝飾工程公司管理能力不斷的增強(qiáng)，企業(yè)的效益不斷的提升。2005年，企業(yè)的利潤比事業(yè)部實(shí)施前提高了很多。

　　四，培育企業(yè)的核心競爭力。新型事業(yè)部避免了內(nèi)部競爭有利于各事業(yè)部在經(jīng)營過程當(dāng)中積累經(jīng)驗(yàn)，形成專業(yè)化生產(chǎn)能力。中國建筑裝飾工程公司事業(yè)部運(yùn)行有兩年多了，各事業(yè)部發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，形成了如外墻、海外、企業(yè)、央企、機(jī)場、酒店、娛樂、電信、電子等專業(yè)的細(xì)分的事業(yè)部。完成了中華人民共和國的外交部大樓總體改造，紀(jì)律檢查委員會(huì)新的辦公樓改造，還有中國大唐電力、大連機(jī)場、喜來登國際酒店，還有首都機(jī)場等等一大批知名的項(xiàng)目。在中國乃至世界的建筑史留下了我們的足跡。事業(yè)部專業(yè)化方向促進(jìn)了設(shè)計(jì)和發(fā)展的專業(yè)化，我們對設(shè)計(jì)研究院進(jìn)行了資源的重組，按照專業(yè)分類成立了八個(gè)設(shè)計(jì)組，加大社區(qū)與專業(yè)事業(yè)部對接，另一方面，可以提升，設(shè)計(jì)專業(yè)化的水平，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的設(shè)計(jì)的品牌。以上是我和各位領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)家交流全部內(nèi)容，希望在今后發(fā)展當(dāng)中，我們繼續(xù)保持真誠、信任、互助的作風(fēng)。一起開創(chuàng)建筑裝飾行業(yè)和諧共贏的市場面，時(shí)間有限，就說到這兒，謝謝大家！