“家裝是一個很復雜的行業，很多人只能看到冰山一角，但其實水很深。必須要有多年的穩定流程和工序積淀，把家裝行業吃透才行。”日前，東易日盛（002713.SZ）董事長陳輝在接受《中國經營報》記者專訪時表示。

　　家裝跟消費者息息相關，然而長久以來虛假宣傳、低價競爭、偷工減料等諸多行業頑疾難以根治。當下，各路企業和資本爭相涌入家裝行業，然而消費者在這場互聯網盛宴中逐漸失去信任和耐心。

　　“去年和前年對互聯網家裝來說是風口，但今年卻成了關口，爬不過去就只能摔死。”陳輝預測道。

　　裝修問題不該全賴在工人身上

　　記者：家裝行業未來的發展趨勢如何？在東易日盛看來，該如何解決行業痛點？

　　陳輝：家裝行業未來必然會走向兩個極端，一是個性化、高級定制化，主要服務于高端人群。二是標準化基礎之上的個性化，面向工薪階層和年輕人。消費者逐漸會被分化。

　　東易日盛正是意識到了趨勢變化，所以連續投入幾千萬元進行了信息化、數字化的開發。通過“6+1”系統，設計師拋棄過去CAD畫圖，轉用DIM來作圖，如今的裝修設計如同搭積木，其所調用的模塊也都是基于三維的、數字的和信息的模型。這相比過去設計的準確度大幅度提高。

　　為了更好地規避行業痛點，我們采用平臺加重包的模式來經營，將店面和工地管理交由事業合伙人，而系統開發、客戶資源提供、材料配送等由公司來做。以速美超級家為例，客戶在線上簽單和繳費，公司安排人裝修，除了事業合伙人負責施工和線下監理外，我們還配有線上監理來實施監督，將原本三四十個裝修項目分拆成數百個控制節點，施工人員每天都要按照系統設定的程序來拍照匯報進度，線上監理來判定工程是否按進度進行以及是否合格。這就是數字化技術演進所帶來的差異，過去消費者花錢買到的是未知，圖紙效果再好卻很難真正落實，而我們是從數據庫直接調取相應模塊，真正做到了“所見即所得”，設計的效果圖什么樣，裝修后就什么樣。

　　當前大家存在一個普遍的誤區，裝修質量不好都賴在工人身上，但其實這都是因為前期包括量房、畫圖、列項、算量、報價不準所致，所有的錯誤堆積到最后施工時才發現。而現在通過數字化等手段，不僅解決了精準測量問題，而且因為系統是不近人情的，從設計到施工等每一個節點和程序都是既定且受到監督的，所以把問題已經消化在前端了。另外，現實中很多裝修監理很容易被買通，但一旦信息化、數字化后，施工人員想要買通也無從下手，系統是沒有情緒的。

　　記者：公司如何保證良好的市場反饋和客戶口碑？

　　陳輝：在工人的管理方面，我們遵循準入、評價和退出機制，即入住的工人隊伍必須經過考試和培訓，招聘、資歷等要進行備案；客戶可以直接對工人服務質量做出評價，而這些評價也將會影響到其個人的收入高低；一旦發現諸如差評等現象，將會進入退出程序。

　　雙輪驅動

　　記者：東易日盛作為家裝行業第一股，戰略布局的核心是什么？

　　陳輝：公司戰略一直奉行的是“雙輪驅動”，即家裝實業與資本并購兩條線同時發力，以求在家裝行業內做大做強。

　　就家裝實業而言，公司將繼續深耕既有核心主業，如中高端原創定制化的家裝業務，和以速美超級家為模式代表的互聯網家裝業務。我們通過搭建行業內基礎設施，力圖真正實現標準化復制模式，讓東易日盛可以實現快速奔跑，成就市場占有率。而在資本并購方面，東易日盛具有上市公司的資本優勢，近幾年連續出手并購多家發展潛力大、有一定行業基礎和較強盈利能力的公司，實現業務版圖擴張的目的。

　　記者：在進行資本并購時，東易日盛收購后的企業是否會面臨內部重大調整，將來是否會統一成東易日盛的品牌，并購后不同公司之間會否出現惡性競爭？

　　陳輝：在并購企業之前，我們也做了充分的調研，我們非常認可本地管理團隊的能力，會倚重原來的管理團隊，同時給予大量的資源支持，并會在戰略管控上給出清晰的方向。

　　近期東易日盛也在進行深度轉型，通過“6+1”的基礎平臺設施，可以讓更多企業在此平臺上發展，目前，東易日盛實行的是多品牌相對獨立運行，我們非常樂見在一個大的集團品牌下有多個成功的子品牌健康良性發展，讓企業可以持續良性發展，企業與企業之間的競爭可能會有，但不會出現故意的內耗或相互壓價等惡性競爭。目前家裝行業市場比較分散，做的最好的企業市場占有率也不過千分之幾，市場非常廣闊，企業相遇的幾率小。

　　今年是互聯網家裝的關口

　　記者：當前互聯網家裝風起云涌，不少企業或資本跨界涌入，對此如何看待？

　　陳輝：我并不看好跨界做互聯網家裝。因為家裝是一個很復雜的行業，很多人只能看到冰山一角，但其實水很深。必須要有多年的穩定流程和工序積淀，把家裝行業吃透才行。

　　究竟什么是互聯網，我認為是外部信息的高效聯通和內部信息的高效聯通。對于互聯網家裝行業而言，其實只是解決了僅占15%的外部信息聯通，而占85%的內部信息聯通卻至今難以實現，僅憑占比較小的外部很難撬動內部信息聯通。而且在互聯網數據造假嚴重的當下，所謂的互聯網家裝還要在此基礎上再打折扣。而東易日盛則恰恰最早緊盯的是內部，也就是數字化和信息化基礎平臺建設。

　　要想使內部信息高效聯通，必須解決家裝全流程的穩定性問題，沒有這一根基，信息化建設無從談起，一個總是處于變動的流程難以形成沒有“情緒”的程序。

　　去年和前年對互聯網家裝來說是風口，但今年卻成了關口，爬不過去就只能摔死。

　　記者：有評論認為目前互聯網家裝的門檻很低，你對此怎么看？如何看待行業內普遍燒錢的模式？

　　陳輝：互聯網家裝的進門門檻很低，但做好的門檻卻很高。當前行業內的模式都是在通過燒錢來達到市場占有率，但問題是究竟該如何來看待市場占有率？如果質量服務不好，罵聲一片，一味地通過燒錢來換得市場占有率，這么做有何意義？

　　互聯網家裝行業都在燒錢，其目的是希望借此放量達到市場占有率，但問題是一旦其真正放量卻很容易越做越死，因為放量之后難以提供優質的交付產品卻變成大量的投訴。但如果不放量，沒有漂亮的數據，則又不會得到資本的青睞。所以放量或不放量都將陷入兩難的尷尬。

　　以設計師舉例，國內的商業模式是設計師服務全免費或少收費，光靠補貼很難支撐他們畫對圖、做對量的成本。但實際上設計師的成本很高，國外都是富豪階層才請得起，而國內甚至工薪階層都已經把設計師當做家裝標配，甚至不少企業打出幾百元包含所有施工、材料和設計工作，后期效果可想而知。