中國的建筑圈子里很少有人不知道上海建工集團董事長蔣志權。從1993年走上上海建工集團的領導崗位到現在，蔣志權做了很多事：企業改制、公司上市、市場拓展、產業結構調整、廣泛投資……但合起來，他其實只做了一件事：帶領上海建工向外、向前邁步，用了十幾年時間，將其從只在上海本地馳騁的區域企業變成了在國內首屈一指的大型施工企業。綜合營業額從當初的46億元增至現在的近400億元，規模超常發展，效益成倍增長，成為全國各省市建工集團中的排頭兵。
在對話蔣志權時，我們很難分得清，究竟是上海建工成就了蔣志權，還是蔣志權成就了上海建工。
《建造師》：有人用“硝煙彌漫”來形容21世紀中國建設市場的競爭激烈程度。上海建工集團無疑也要面對和迎接這種慘烈的競爭。作為集團核心領導，你目前最關注的是什么?
蔣志權：我從1993年起走上了上海建工集團的領導崗位，想的最多的就是如何加快集團發展。上海建工集團與國際大企業相比，差距在哪里?如何具備競爭力?如何建設人才高地?如何加強企業文化建設?如何加快國際競爭力，成為強而又大的集團?這些都是我與領導班子成員考慮最多的問題。
《建造師》：你怎樣評價中國的建筑施工企業?
蔣志權：建筑業是個古老的產業，又是一個完全競爭的行業。在計劃經濟年代，由于建筑產業單一性、地域性的限制，中國建筑企業可以埋頭按照計劃的要求去組織生產，即使跨出國門，也大多是承建我國政府的經濟援助項目。然而，經歷了二十多年改革開放和大規模的城市建設后，中國建筑施工企業已具備了提升國際競爭力、融入國際建筑市場的有利條件。中國已經涌現出一批在國際建筑市場上有影響的建筑企業。
《建造師》：這十多年來，上海建工集團通過產業結構調整，基本形成了工程承包、房地產開發、工業生產和實業投資四個板塊，你重點抓了其中哪些工作?
蔣志權：有幾項工作我始終抓住不放。第一就是改革。1995年起進行專業歸并，剝離改制，到1997年將剝離的120多家實體改制為多元投資、經濟獨立、闖蕩市場的企業，從而在1998年抓住機會組建股份公司、讓股票成功上市。在這一過程中，我們推行了項目管理，將管理重心放在項目上，培養出一批能為業主提供優質服務的項目經理，這是一筆巨大的財富，使得集團的事業后繼有人。第二就是抓調整。調整地域結構，讓集團不但能立足上海，還能走出上海，走出國門，到海外承建工程;調整產品結構，從造房、造橋，拓展到造路;調整產業結構，開發房地產，參與舊城區改造。另外，又通過投資，參與上海延安路高架、滬青平公路、地鐵南站等建設的投資，開始走出一條資產經營與生產經營并重發展的新路;調整內部結構，在減員增效的同時，根據發展需要，吸引了不少優秀人才。
《建造師》：上海建工集團近兩年在國內外業績如何?
蔣志權：我們積極實施“走出去”戰略，在強化集團總公司海外部、總承包部和組建集團總公司南方公司等基礎上，把拓展外省市和海外建筑市場作為集團持續發展的“重頭戲”。我們利用集團原有的傳統、人才、設備、技術上的基礎與優勢，在建筑領域里不斷開拓新的市場。同時憑借已有的品牌、核心技術和總承包管理等綜合優勢，加快“走出去”步伐。在去年中標承建蘇州“東方之門”、南京朗詩城市廣場、北京中央美術學院新校區、廣州軌道交通和加納兩座可容納2萬余名觀眾的體育場以及中國駐美國華盛頓大使館等近百個項目的基礎上，今年我們又先后中標承建外省市40多個項目，包括世界第一高塔—610米高的廣州新電視塔、江蘇第一高樓—南京綠地廣場“紫峰大廈”、青島與西寧地標工程—青島大劇院與西寧電視塔、珠海市政府一號工程—珠海抗咸工程等。海外我們也已先后中標承建了7個項目，包括俄羅斯圣彼得堡“波羅的海明珠”具有國際水準的大型會所和社區建筑、加勒比海特立尼達和多巴哥的社會發展大廈、斯里蘭卡的高檔住宅群等。集團在外省市和海外的經營收入已占總經營收入近30%。
《建造師》：你認為上海建工在外省市和海外競爭中的核心競爭力是什么?有哪些工程可以體現這種競爭力?
蔣志權：首先，上海建工集團在上海成功建造過眾多重大工程和城市標志性建筑，為自己樹立了品牌、積攢了自有的核心技術和總承包管理經驗，并逐漸在國內建筑市場得到認可。面向外省市市場時，我們以重點區域高技術含量和當地標志性項目為特定目標，貫徹“雙贏”的理念，主動與當地知名企業組成聯合體參與投標，增強上海建工的異地競爭力。比如與青島建設集團組成聯合體，在與中建總公司等6家企業的競標中勝出;與廣州建工集團組成聯合體，在與中建總公司等3家企業的競標中勝出，從而一舉獲得兩項城市標志性工程的施工總承包權。
其次，面對海外市場時，上海建工有意識地樹立市場戰略意識，針對海外不同地區需求，有的放矢，穩扎穩打。海外建筑市場不但有國際通行的規范做法，不同的國家和地區之間還有區別，如果不了解當地的政策、法規、報價和材料采購渠道，很難在競標中取勝。我們以承建國家商務部經援項目和外交部駐外使領館改擴建項目為契機，在熟悉異國建筑市場的基礎上，邁出了參與當地工程總承包市場競爭的步子。
集團最近承建的加納兩座可容納2萬余名觀眾的體育場，也是在投標中以7000余萬美元的合同額和EPC模式(設計、采購、施工總承包)一舉中標。在承包體育場館、房屋建筑的同時，集團向市政路橋、港口等大建筑土木工程領域拓展，已承包完成了合同額達4.5億元人民幣的巴基斯坦瓜達爾港口一期二標工程，以及巴基斯坦喀喇昆侖公路項目;還承包建造了合同額達5.1億元人民幣、全長186.64公里的柬埔寨國家7號公路。目前，上海建工集團正在研究如何通過參與海外項目融資、帶動機電設備出口等途徑，來不斷提高海外建筑市場的競爭能力。
此外，上海建工迅速找準了自己的位置，積極主動融入上海市實施“走出去”的總體戰略之中。上海在加快建設“四個中心”和現代化國際大都市的進程中，出臺了一系列政策，進一步鼓勵上海企業“走出去”。上海建工集團依托上海大發展商及已經合作過的大業主拓展的海外市場舞臺，以工程總承包商和總集成商的定位參與合作，發揮積極作用。如在上海實業集團、百聯集團等行業巨頭以13.46億美元共同投資的中俄之間最大戰略合作項目—“波羅的海明珠”超大型社區項目中，集團主動參與投資，以總承包與總集成商的身份成為“波羅的海明珠”新增合伙人。目前，集團已開始承建該項目中先期啟動的大型會所和其它一些建筑。
《建造師》：對上海建工來說，參與國際工程項目的投標目前還有哪些挑戰?這些挑戰是來自內部還是外部?
蔣志權：當前的上海市場不少已經國際化了，已經在遵循國際慣例做事。
1980年代上海興建錦滄文華大酒店、花園飯店、波特曼酒店等一批賓館時，大部分是我們主承包施工，但上面還有總承包，總承包皆是外國人。但從建造金茂大廈開始，我們的身份從主承包變成了總承包，敢于與外國承包商叫板。非常坦率地說，自從建造了金茂大廈等標志性建筑，在上海再難再大的國際性項目，我們集團也可以拿下來。
而另外一句話我就不敢說了：如果國外請我們參加大的項目投標，去還是不去?我們就不大敢去。除了融資沒有把握，我們還面臨適應所在國的法律、語言等等問題。因此，提升我們集團的國際競爭力要從家門口開始，然后再一步一步走出國門，到國際市場上去搶灘。隨著WTO帶來的市場融合和國際規范的通行，我認為企業在哪個地方搶市場已并不重要，重要的是市場本身的價值，更為重要的是企業掌握國際規范的能力和經驗。盡管國有建筑企業在適應國際建筑市場及其慣例方面，還有很多深層次上的矛盾和問題，但中國加入WTO后的市場變化，必將催化我們集團在體制和機制上深化改革。而所有改革的目的只有一個—哪里有市場競爭，哪里就應該有上海建工。
《建造師》：與國際著名的承包商相比，上海建工有什么樣的優勢?
蔣志權：我們已經建造了一大批具有國際影響的項目。這標志著包括上海建工在內的中國建筑企業在品牌、管理、技術等方面已經具備了躋身國際建筑市場的能力。全世界能建造400米以上大樓的公司屈指可數，而我們建造的金茂大廈達到了420.5米高。
在管理上，1980年代我們向外國公司學習，在外國公司總承包下擔當施工主承包的角色，而金茂大廈則由我們擔任工程總承包。金茂大廈的建成使我們積累了諸多國際國內領先的超高層建筑施工的成套技術。又如我們在黃浦江上架起了世界跨度最大(550米)的鋼結構拱橋—盧浦大橋，其中的技術含量不言而喻;我們建造了世界上第一條商用的磁懸浮快線;還在上海軟土地基上建造了施工難度極大的F1國際賽車場等。目前我們正在承建的上海環球金融中心、廣州新電視塔等工程也都是世界級的工程。
與此同時，國內市場也正在逐步向國際化的方向發展，這對我們提升國際競爭力十分有利。如報價方式，中國的建筑企業原來習慣定額報價，而現在已經有大量工程采用國際報價方式。隨著政府的引導以及同國際市場的進一步接軌，定額報價將逐步淡出建筑市場。原來中國的建筑企業對合同的認識很膚淺，現在這方面工作正在得到各個企業的重視和加強。就工作語言而言，我們已經接受許多英語的招標文件，甚至答辯會的工作語言也是英語。這些原來都是中國建筑企業的弱項，而現在隨著外部環境的變化，我們也在逐步適應和提高。
毋庸置疑，海外業務的發展加快了中國建筑企業提升國際競爭力的進程。近五年來，我們以亞洲、非洲和北美三大區域為重點，完成了援外工程、駐外使領館工程和國際承包項目共63個，合同金額近百億元人民幣，派出管理和勞務人員4000余人。其中較有影響的國際承包項目有越南河內的四萬人體育場、朝鮮羅津的五星級賓館、巴基斯坦瓜達爾港口一期二標工程以及援外項目孟加拉國際會議中心等。這些項目的建設，進一步擴大了“上海建工”在海外的知名度和影響力，也不斷提升了企業的國際競爭力。
《建造師》：那么差距又在哪里?
蔣志權：不可避免的是，單一的國有產權結構制約了企業的創新發展。作為完全競爭性的建筑企業，集團目前國有獨資的單一產權結構使企業很難建立完善的法人治理結構，很難建立科學的創新機制、決策機制、充分激勵的用人機制以及分配機制，也難以處置不良資產、無效益資產和企業冗員，造成企業效率低、發展內動力不足。
還有，我們尚且缺乏綜合設計實力。“設計弱、施工強”是中國建筑企業的基本現狀，這種不平衡狀態影響了企業提升國際競爭力。日本一家大公司里從事工程設計的人員有2800余人，占其員工總數12667人的22%。像美國的福陸工程公司(Fluor)在許多工業項目上有很強的工藝設計能力，而我國行業里就連施工圖的深化設計能力也只在設計院。集團要邁上工程總承包臺階，必須盡快提升設計能力。目前在市政基礎設施建設等領域常常有設計、施工一體化的總承包招標，我們感到集團綜合優勢中明顯缺了一塊。
此外，我們的專業結構還不合理。在計劃經濟年代，條塊分割，地方建筑企業的定位就是搞房屋建筑，很少涉足土木工程領域。相對來說，土木工程技術含量較高，盈利空間也較大。盡管我們集團已經具備了橋梁、地鐵、公路、海底光纜等領域的施工能力，但港口碼頭、機場跑道等土木工程領域涉足不夠多。而國際上的大公司因為沒有太多限制，這方面的能力就比較強。
經濟增長方式單一也對我們有制約。上海建工集團目前的經濟效益來源還離不開競爭異常激烈的施工生產。而且這種競爭往往是各類企業在一個平臺上采用低價位方式競爭，既難以做大規模，又不能獲取合理的利潤。日本一家大公司1萬多人，一年產值能達到100億美元左右，而我們一年是50億美元(近400億人民幣)。
不難看出，如何占領市場、如何做強做深建筑板塊，是十分緊迫的問題。同時，我們缺乏對建筑產業鏈和價值鏈的分析，作為一個具有國際競爭力的建筑企業，如何進行橫向拓展和縱向延伸?如何從國內走向國外?如何不斷地提高經濟運行的質量和效益?目前，這些方面都存在較大的差距，需要我們深入研究后，再采取積極的應對措施。
