7年兼并6家陶企，東鵬創低成本擴張傳奇
1996年，石灣鎮政府安排何新明接管石灣一家瀕臨倒閉的鎮屬企業---華泰陶瓷有限公司，這家和東平陶瓷廠一起后來改名為東鵬的企業，當時由于管理不善，負債8000多萬現金。由于怕何新明看了之后打退堂鼓，鎮政府要求他接手之前不能去廠里看，并且要求他在一個星期內“閃電接管”。何新明二話沒說就將這個“爛攤子”接了下來，“當時只有一個想法，就是想要一個創業的平臺，要好好把握”。
接管華泰之后，麻煩事也接踵而至。債主們天天上門追討債務，何新明只好躲到顏料車間里辦公。如何尋找廠里的出路?何新明發現廠里一直用進口設備生產耐磨磚等“大路貨”，很浪費資源。為此，他決定對華泰施行大手術，其中最關鍵的就是把原來定位做低檔產品的策略調整為做中高檔產品。
當年8月，東鵬品牌正式推出，當時何新明花了100萬元，在業內首家邀請臺灣知名品牌形象策劃公司，為東鵬陶瓷導入CI戰略，制訂品牌目標，成為陶瓷行業文化建設的先行者之一。在1997年，剛剛起步的東鵬就將500多萬元投在了科研開發上，此后，東鵬每年都將營業額的3%投入到產品研發之中。此后，隨著一系列在市場中具有標桿意義的產品推出，東鵬品牌迅速發展壯大。讓在品牌建設舍得投入的何新明嘗到了甜頭，巨大的品牌價值為東鵬帶來了獨特的低成本擴張模式。從1998年開始，連續7年兼并6家陶瓷企業的東鵬吸取了當年東平陶瓷集團擴張的經驗教訓，將以往資金的輸出投資轉變成為品牌、渠道以及管理的輸出。一方面成功避免了自有資金建廠擴張的弊端，同時也將東鵬的經營理念、管理模式、企業文化嫁接到被兼并的工廠，并一一取得了成功。他告訴記者，現在他只要派財務、廠長和品牌管理人員這三個人就能很好地完成對一個陶企的兼并。
第一訪談
石灣的環境更適合鷹牌
林偉
廣東鷹牌陶瓷集團有限公司總裁
鷹牌是國內首家上市的陶企
南方都市報(以下簡稱“南都”)：1999年鷹牌上市，之前是怎么樣一個企業?上市給鷹牌帶來哪些變化?
林偉：鷹牌是1974年開始建廠，最開始主要是做石灣陶瓷公仔，后來轉型做建筑陶瓷，包括建筑衛生陶瓷。鷹牌原來屬于集體企業，當時是行業的龍頭老大，也是佛山的一張名片。1994年，鷹牌成功從鄉鎮企業轉制為佛山石灣鷹牌陶瓷集團公司。1999年2月8日，鷹牌在新加坡掛牌上市，成為國內首家上市的陶企。上市之后，首先是體制上的變化。以前是集體企業的時候，管理結構非常單一。上市之后，股東結構有很大改變，在股東大會架構下才有董事會的架構，下面又有各種委員會。上市之后鷹牌品牌的國際知名度有明顯提升，但股東結構下的經營體系則對鷹牌的發展決策存在著某種程度的制約。
股東結構簡化較適合陶企經營
南都：石灣鎮1999年協助鷹文章拷貝于華夏陶瓷網牌掛牌上市，2010年又對鷹牌的實體產業進行收購重組，鷹牌再次轉制的背景是什么?
林偉：有人說鷹牌回來了，其實鷹牌一直都在。鷹牌出生在石灣，根也在石灣，這里的人這里的環境更適合鷹牌。對于陶瓷行業而言，股東結構簡化確實比較適合陶瓷企業的經營，反應速度更快。比如，今年7月份鷹牌決定改造一條高端生產線，從生產線改造、產品設計開發，再到產品投入市場，只用了25天時間，這樣的效率在行業中都是罕見的。效率和效益有時可畫等號，若沒效率可能也沒效益。
