有所為，有所不為

　　記者：目前建筑裝飾行業面臨轉型升級，未來麗貝亞在業務布局上有什么新的變化？

　　高建林：在公司的暢想會上，針對麗貝亞所處外部環境的變化、發展趨勢，在結合自身擁有的資源、能力進行正確評估的基礎上，公司梳理了各業務板塊，明確了各板塊的發展方向、策略和優先級。這是公司對未來發展的一次新的戰略部署，是對當前業務及未來業務整體性、規劃性、層次性思考的體現，是公司未雨綢繆、對未來利潤點提前布局的一項重要規劃。

　　“有所不為，才能有所為”，麗貝亞公司的資源是有限的，我們的業務布局策略就是要著眼于現在——要更加聚焦，放眼于未來——要可持續發展。通過建立三個層面的業務梯隊，合理規劃業務組合，并針對不同的業務所處階段，采取不同側重的驅動方式和資源配置，使公司業務形成“鞏固一代，開發一代，探索一代”的戰略布局，保持盈利業務、增長業務和培育業務之間的平衡。

　　“謀定而后動，知止而有得”，2014年是公司業務布局實施及向全國和海外市場擴張的重要一年，麗貝亞會以更加開放的心態，積極參與市場競爭，竭盡全力克服人員、資金等困難，開拓思維、創新方法，實現公司對業務板塊既定的目標。

　　關注核心競爭力

　　記者：成立20年來，麗貝亞在行業內取得了巨大的成就，您如何看待麗貝亞的核心競爭力？

　　高建林：核心競爭力是企業內部集體學習的能力，是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力，主要有三方面的特征：能反映客戶長期最看重的價值、具有獨樹一幟難以被競爭對手模仿和替代的能力、具有延展到更廣泛市場領域的能力。核心競爭力是成功企業競爭優勢能夠長期存在的原因。

　　結合裝飾行業的特點、發展趨勢及公司當前的基礎，我認為麗貝亞的核心競爭力有兩個方面：對外，為客戶提供整體性的產品解決方案，實施“公司與客戶價值一體化”的項目管理體系;對內，打造營銷組合拳，建立精品機制和全體執行力。進一步健全了公司的業務與市場布局，完善了營銷方法與武器，優化了公司的組織與流程，建立全過程服務于客戶的標準化、流程化機制。同時，公司上下凝聚一心，強化執行力。

　　對核心競爭力的關注和建設，不光要著眼于現在，更要著眼于未來，因為核心競爭力將是麗貝亞可持續發展、保持競爭優勢的根基。

　　互聯網思維助力企業發展

　　記者：作為傳統產業，裝飾行業的互聯網思維包含哪些方面?麗貝亞的互聯網思維有哪些應用？

　　高建林：這個時代是一個最好的時代，也是最壞的時代。我認為，建筑裝飾行業的發展在未來10年內將大有可為。互聯網給我們帶來了大數據、云計算、智慧城市、智能建筑等新思維、新事物，把現實世界不敢相信的蛇吞象的故事轉變為現實。阿里巴巴、小米、百度、騰訊等正在創造一個個互聯網時代的經營神話。

　　基于互聯網思維的企業變革和轉型，將是我們這些傳統企業的不二選擇。所以，讓我們與變革共舞，融入移動互聯網時代是必需的選擇。移動互聯網的核心是什么?馬云講是解決信息不對稱，我同意這個說法。移動互聯網的終端是人，在移動互聯時代，權力將向用戶轉移，用戶的全流程參與將要求企業在更高的層面上實現“以客戶為中心”，只有匯集了用戶的智慧，才能讓我們構建新的制高點，才能讓我們與用戶共同贏得未來。

　　互聯網思維就是以客戶為中心的思維。互聯網思維的核心就是用戶思維，這恰恰契合了我們倡導并長期堅持的以客戶為中心的理念。以客戶為中心，滿足客戶的需求，為客戶提供價值，一直是我們在堅持和守護的核心價值。尤其是在當下的互聯網時代，我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都要以客戶的滿意程度作為評價依據。

　　打造設計行業“精武門”

　　記者：麗貝亞在設計上倡導全程設計服務模式，致力于打造設計產業化。目前，麗貝亞設計院已發展成一個以建筑裝飾設計為主，輻射建筑設計、景觀設計、規劃設計等專業的綜合設計機構，您如何看待麗貝亞的設計作品與設計管理組織？

　　高建林：設計是裝飾行業的龍頭，設計引領著裝飾行業的發展方向，優秀的設計作品是裝飾企業的活招牌，更是企業最佳的營銷武器。麗貝亞渴望多出精品，更倡導要有出精品的機制、平臺和環境，這就要求我們建立科學有效的設計組織和管理體系。

　　首先，要志存高遠，有開放性和包容心，兼容并蓄，讓設計團隊和個人“自我的”個性得以彰顯，讓不同風格和秉氣的設計帶頭人都能在麗貝亞開放的設計組織中扎根，使麗貝亞真正成為室內設計行業的“精武門”。

　　其次，要建立主動的服務意識，對這些設計團隊的服務能否到位才是考量設計組織管理水平高低的關鍵。

　　最后，要有專業性和前瞻性。設計組織后臺配套的專業能力也是影響和吸引優質設計團隊的關鍵，因為專業，才能共通;因為前瞻，才能引領。所以，麗貝亞的設計肩負著公司的期望和重托，需要我們的設計組織引進成熟的設計管理人才，引進成熟的設計管理方法學，才能讓設計多出精品，才能讓設計組織更快、更好的發展。

　　為員工搭建快速成長平臺

　　記者：每一家企業的經營和發展都離不開對人才的培養，麗貝亞是如何增強其凝聚力和戰斗力的？

　　高建林：在華為，人力資源管理不僅是人力資源管理部門的事情，還是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵、合理評價下屬的工作，負有幫助下屬成長的責任。下屬才干的發揮和對優秀人才的舉薦，是決定管理者升遷和人事待遇的重要因素。不能培養接班人的領導在下一輪任期時應該主動引退。

　　在華為，僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的下屬和接班人更優秀。 我想，麗貝亞同樣如此。我們當前面臨很大的挑戰在于人力資源結構問題，人才冗余與匱乏并存，一方面核心人才匱乏，另一方面不能適應公司發展的冗余人員退出困難。麗貝亞要做基業長青的企業，要把人才培養作為企業最重要的投資來管理，將員工的成長與企業的成長結合起來，為員工提供職業通道和職業規劃引導，讓各級管理者承擔起對下屬的培養責任，最終為員工搭建利益共享的平臺、科學的評價機制和快速成長的舞臺。

　　傳承并發展“家文化”

　　記者：20年來，麗貝亞形成了以“家文化”為代表的企業文化，請您談談麗貝亞的企業文化。

　　高建林：文化管理與制度管理、績效管理共同構成了企業管理的三駕馬車。麗貝亞20年來推崇“家文化”，倡導公平公開、民主、開放、包容、共享的理念。“家文化”支持著我們一路走來、凝聚人心，也成為麗貝亞在裝飾行業保持持續發展的重要法寶之一。

　　信任是企業文化在企業管理落地的一個重要因子。近幾年，公司一直處在不斷改革探索與體制優化中，變化成了企業的主旋律。變化涉及組織結構的變化、考核機制的變化、等級秩序的變化、人員結構的變化等，不斷挑戰前期建立的信任基礎，不可避免地造成企業內部存在一定程度的對立和不信任。因此，麗貝亞的“家文化”也需要與時俱進，豐富與業務發展相匹配，更加開放包容的文化因子，并不斷的加強溝通和宣貫，在當前階段起到消除對立、重建信任的重要作用和意義，因為只有和諧的“家文化”，才能支持麗貝亞改革的深入與成功。